杜义飞，唐洪娟，谢 瑜

（1．电子科技大学经济与管理学院，四川成都 611731；2．重庆工商大学管理学院，重庆 400067)

1 研究背景

经济全球化背景下，中国企业面临技术和市场资源双依赖条件［1-3］。在技术方面，中国企业远离全球科技和人才中心，难以最大化利用全球创新资源［4-5］，导致技术能力落后；在市场方面，中国企业作为全球市场的后来者，长期与全球经济活动相隔离，导致全球市场运作能力较弱，难以进入国际主流市场［6］。技术和市场能力的双重劣势加剧了中国企业作为后来者进入全球市场与生俱来的资源负担。这两种能力对中国企业国际化扩张必不可少，然而在关键资源缺乏的背景下，技术和市场资源的分配产生竞争，同时由于路径依赖所引致的惯性会加剧这种竞争［7-8］。因此，关于如何高效利用企业的竞争性资源，以弥补其在全球经济活动中的技术和市场能力劣势，成为中国企业能否实现后发追赶并成功实施“走出去”战略的关键。探索其中的国际化能力形成过程和路径机制具有极强的理论意义和现实意义。

当前的研究认为，在关键资源缺乏的背景下，中国企业尤其需要重视竞争性资源冲突的应对［9］，而到底是技术优先还是市场优先的冲突，成为了中国企业竞争性资源配置悖论的来源。March［7］指出，需要在冲突双方作出权衡，同时尽可能保持市场和技术的平衡；Smith等［10］指出，企业需要采取一定的管理策略来平衡冲突双方，使二者相互包容和融合，最终获得长期的发展；Rubera等［11］也发现，企业需要合理配置并平衡技术和市场资源，并努力维持在一个合适水平。这些研究都说明了中国企业需要制定策略以应对这种竞争性资源冲突，通过成功地平衡技术和市场的战略来实现资源高效配置，并促进企业国际化能力的形成。而关于中国企业如何克服以上竞争性资源悖论，当前的研究大多处于理论探索阶段，对其内部过程机制的探索依然较少。

因此，本文通过选取华为技术有限公司（以下简称华为或华为公司）作为研究对象，基于悖论视角，探索其通过解决竞争性资源悖论并形成国际化技术和市场能力的过程机制。研究发现，缓冲策略、激发策略以及悖论承载策略促进了中国企业的技术和市场能力发展与融合，并提出了一个国际化能力形成过程模型以揭示其中的机制。

2 文献综述

2．1 中国企业的后发资源双依赖劣势应对

与发达国家先进企业相比，技术和市场双依赖条件下的中国企业的国际化扩张有其独特的应对方式［12-13］。Mathews［5,14］认为，新兴市场企业在内部资源很少的情况下提升国际化竞争能力需要经过3个步骤：首先是链接（linkage），即新兴市场跨国企业与外部资源建立链接；其次是撬动（leverage），在建立链接的基础上撬动更多的外部资源；最后是学习（learning），通过企业内部的学习来吸收和消化外部资源，最终形成企业的竞争优势。Luo等［15］认为，新兴市场跨国企业在后发劣势下的国际化是一种跳板行为，即倾向于采取激进的并购或绿地投资方式直接获取发达国家企业的关键资产。无论是LLL模型（链接、撬动、学习理论）还是跳板理论，都蕴含了以中国为代表的新兴市场跨国企业通过向外部获取关键资源来提升企业国际化竞争能力的逻辑，然而该逻辑缺乏对企业国际化能力形成路径的解释，而只有将该过程及其内在机制展现出来，才能够更好地揭示现象并有效指导国内企业的国际化扩张行动。因此，本文试图通过对中国企业国际化技术和市场能力形成过程的深入研究，进一步探讨其中的内在机制。

2．2 悖论视角下中国企业的国际化扩张

近年来，悖论相关理论已经成为管理学的一个研究前沿。在复杂的外部环境中，组织时刻面临各种相互交织的矛盾［16］。由于矛盾的多样性、对立性以及相互依赖等复杂特征，传统的形式逻辑、辩证逻辑等无法很好地帮助管理者灵活应对［17］。学者们将悖论理论引入到管理实践中，以解决组织资源约束下如何进行战略决策（如技术开发与技术利用）的现实问题。悖论由一系列相互对立的、不可简单调和的矛盾组成，有效的悖论管理策略可以使组织持续地承载矛盾，并推动矛盾双方共同目标的达成［16］。因此，悖论的视角可以为管理者厘清不确定性环境下动态复杂的组织矛盾带来新的洞见［10,18］。

在国际商务领域的相关研究中，中国企业被认为处于资源双依赖劣势条件［1-3,9］。全球化经营需要同时实现技术和市场能力的提升，然而由于关键资源缺乏，难免产生关于技术和市场两个方面竞争性资源冲突，这成为了中国企业悖论的一个重要来源。不同于简单的选择和困境(choice or dilemma)，悖论强调持续地承载矛盾而非快速解决冲突［19］。已有研究表明，企业能够通过有效管理悖论，使矛盾双方动态均衡发展，促进其学习和创造力提升［10］，最终在不断融合与平衡中成功化解冲突［20］。这蕴含了中国企业能够通过制定悖论管理策略来应对技术和市场两个方面的竞争性资源冲突，从而促进其国际化能力的释放的一些观点。然而当前这些研究依然处于概念阶段，对于其中的内在过程和路径讨论较少，相关问题的探索具有重要的理论和实践意义。

综上，本研究结合新兴经济体企业国际化理论与悖论视角，期望进一步探索中国企业国际化竞争性资源冲突悖论解决过程以及国际化能力形成的路径机制。

3 研究设计

本研究主要关注在资源依赖背景下中国企业如何形成国际化技术和市场能力，探索其中的作用机制并揭示其本质，基于此，本文认为案例研究是解决这些问题的有效方法。案例研究强调对事件的调查研究，能够以更现实的方式构建新的理论模型［21］。此外，由于案例研究需要在所选主题中提供深入的材料，学者可以根据实际问题制定更有效的解决方案，并能够更好地回答那些想知道如何以及为什么的问题［22］，而这些问题很适合我们深入了解中国企业如何形成国际化能力的综合信息，这与本文提出的所有问题一致；同时，在案例研究的基础上，过程分析是一种丰富又有趣的描述故事的方式，可以使错综复杂的案例材料更有规律可循［23］。因此，本文将通过案例研究和过程分析的方法，发掘已有的质性数据材料，深入探索中国企业国际化能力形成的过程和路径机制。

3．1 案例选择

本研究的目的是探索中国企业国际化能力形成的过程机制，因此在案例选择上要选取有行业代表性的企业，同时必须要确保数据的可获得性以及准确性。参考案例选择标准，同时尽可能确保进行基于一手访谈数据的案例研究，本研究最终认为华为公司最符合现实条件。华为公司在1987年正式成立，是当前世界领先的信息与通信技术（ICT）行业解决方案提供商，在2018年“中国500最具价值品牌”榜单中居第6位。华为作为一家世界知名企业，近年来发展势头良好，因此具有极强的代表性和研究价值。

3．2 数据获取

本研究从多个渠道收集数据，以尽可能确保数据的丰富和多样化，并有助于降低单一渠道获取的数据信息偏差的风险［24-25］。案例数据的收集时间最早从2014年9月开始，期间笔者所在研究团队（以下简称研究团队）已有成员利用该数据探索了多个课题，同时根据不同研究所需不断补充访谈数据。最终，在本研究中使用的数据截止时间为2018年7月，主要包括（如表1）：

（1）与企业高管的交流和访问是深入了解企业发展的重要途径，对案例研究获取数据并以此为依据进行材料分析、结论求证至关重要。本研究通过对华为公司中高层管理者（由于数据获取具有一定难度，访谈对象有一部分是华友会成员或已经离职的华为前高管）访谈获取了一手数据材料。

（2）国泰安CSMAR新闻数据库。本研究收集了大量来自CSMAR新闻数据库的数据。本研究需要纵向追溯企业长达10年以上的发展历程并归纳其发展规律，采用公开的新闻数据能直接获取具有权威性的研究数据，包括新闻发生的时间、主要内容、相关人物、社会评价等。CSMAR的新闻数据库庞大和全面的数据量几乎为本文给出了一个全样本数据库，刚好提供了本研究所需要的大量、丰富的素材。在CSMAR新闻数据库中搜寻与华为公司相关的所有新闻事件，需要从亿万条新闻数据中搜索和筛选符合本文要求的所有新闻数据，同时为了保证所有数据的一致性，需要制定一个统一的筛选标准。本研究认为，企业新闻事件的核心是企业的名称、核心领导人，采用这两类关键词在数据库中筛选的新闻事件基本包含了企业的所有重大事件；同时，研究团队也采用这一标准处理过阿里巴巴、京东、华为、联想等大型企业的新闻事件，其筛选结果被证明都能够达到研究的效度要求

（3）华为公司官网公布的内容和信息，包括企业发展史、专题报告等.

（4）其他相关资料。本研究涉及的资料还包括已出版的有关该企业的书籍、专业的第三方网站对华为公司的相关描述等。

表1 案例资料来源

3．3 数据分析

本研究主要目的是探索华为公司的技术和市场能力形成路径机制，需要进一步探讨其战略重心的转移过程，因此，本研究主要以华为公司国际化过程中的大事件为核心，以访谈资料为案例分析辅助材料，围绕其发展趋势来探索其中的事件路径规律。在获取数据的基础上，本研究进行了数据编码、事件分类和阶段划分。

（1）数据编码。参考杜义飞等［26］对于事件路径编码的相关描述，本研究对获取的数据进行了事件抽取，在精简的前提下尽可能地保留了完整、准确的事件信息。抽取后的事件信息包括时间、主要参与者以及事件的简要内容，并重新建立了一个基于华为公司大数据的数据库。相关编码示例如表2所示。

表2 案例企业事件编码示例

（2）维度划分。在质性数据的处理中，不同的维度和范畴划分将会产生不同的理论模型和命题［27］。本研究围绕华为公司的国际化经济和生产活动这一主题，关注其技术和市场能力的形成过程，在事件分类中不断进行理论抽样和比较。参考王建刚等［13］的相似研究，本文首先考虑了新兴市场企业的资源获取典型特征，即是通过企业自身独立获取资源，还是通过与其他企业合作获取资源；其次，考虑了企业资源投入的对象，即资源是投入到技术能力发展，还是投入到市场能力发展。本文提炼出两个分类标准：资源获取方式(独立与合作)、资源获取对象(技术与市场)，在此基础上进行交互，形成了企业的4种国际化行为，如表3所示。

表3 案例企业研究维度划分示例

表3（续）

（3）阶段划分。在案例研究中，根据中国企业国际化过程经历分类是一种很合理的方式。依此逻辑，本研究根据国际化过程将案例分为3个阶段（如表4）：第一阶段为走出去阶段(前期)；第二阶段为国际化阶段(中期)；第三阶段为全球化阶段(成熟期)。阶段划分中，尽量确保相同阶段事件特征的连续性，同时确保相邻阶段事件特征的间断性［28］。参考王建刚等［13］的文献，本研究用标志性事件作为两个阶段之间的关键间断点，并将该分类依据与其他课题组成员交流，并得到了一致认同，如2004年华为建立欧洲区总部，同时在英国设立了一家研发中心，该事件标志着华为公司早期的走出去探索阶段结束，并正式进入国际化中期快速发展阶段。

表4 案例企业阶段划分及划分依据

4 过程分析

（1）第一阶段：由独立市场到合作市场。20世纪90年代中期，华为与其他同类企业合作较少，是一个独立发展国内市场的公司，此时，公司的管理人员大多对华为发展持乐观态度，任正非却有不同看法，他认为华为没有进行长远规划，这将导致其未来发展存在严重局限。为了向先进企业学习，华为在1996年与和记电讯展开交换机方面的业务合作。与此同时，华为以先进企业为模仿对象进行内部管理体系改革，任正非投入巨资聘请IBM做管理咨询，在管理体系以及开发流程改善方面取得了重要成果。在与先进企业进行合作并引进IBM内部管理技术以后，尽管华为的技术和管理能力得到提升，但这种合作技术在国内业务管理中并不能发挥重要作用，因为国内市场发展瓶颈凸显，这要求华为成为一家国际化企业才能发挥最大作用。然而进入到国际市场是非常困难的。为了实现进一步的发展，华为先尝试在一些海外市场建立当地代表处，之后尝试进入发展空间比较大的南美和俄罗斯市场，主要通过建立合资公司，与当地企业一起开拓市场，如华为公司1997年与俄罗斯的两家电信企业一起成立了合资公司贝托-华为，进入到当地市场；同时，华为在巴西建立合资企业，进入当地市场。

通过对华为公司第一阶段的情况比较和分析发现，华为早期在技术上与先进企业合作以补偿技术劣势，而在市场上面临与全球市场分割的劣势条件，这导致其面临独立市场与合作技术的资源“双依赖”条件。独立市场与合作技术并不能直接为企业带来国际化扩张的成功，同时由于资源投入以及自身能力限制，也不能直接带来独立技术。在有限资源投入的前提下，为了应对独立市场与合作技术资源“双依赖”劣势条件，华为公司在技术端采用了悖论缓冲策略，即在该阶段保持了对合作技术的依赖性，通过利用合作技术的优势提升了在一些欠发达地区如俄罗斯、巴西等海外市场的技术竞争力。借助合作技术带来的相对优势，在市场端，华为公司采用了激发策略，即把资源投入重心放在市场开拓上，通过与东道国公司合作，积极拓展全球市场。由于该阶段华为的国际化运营经验不足，主要通过与东道国企业合作的方式实现市场准入，最终初步实现了部分海外合作市场的开发。

尽管在统一目标下得以发展合作市场，华为公司又面临着新的悖论矛盾，即合作技术依赖下企业的能力与海外市场开发需求不匹配。在发展初期，华为公司承载了这些悖论矛盾，如华为公司市场部谭总所述，华为在国际化前期主要还是借助了一些先进企业的技术进行发展，通过合作进行技术引进和技术模仿是很必要的，在此基础上与欠发达地区东道国企业合作去开发一些国际市场。所以说尽管我们已经开始发展国际市场，实际上还是一个低成本战略，在发展初期的这种技术依赖是不可避免的。

综上，本研究把华为公司第一阶段的发展过程绘制如图1所示。在该阶段华为公司面临合作技术依赖以及独立分割的国内市场双重劣势条件，同时自身资源和能力受限不能保持技术端和市场端资源的同步投入。作为应对，华为公司在技术端主要采取悖论缓冲策略，保持合作技术优势，并利用这种优势驱动合作市场的发展；在市场端主要采取了激发策略，积极与东道国企业合作开发海外市场。合作技术与独立市场二者之间的竞争性资源悖论，通过共同发展合作市场实现了统一的战略目标。同时在实现开发合作市场后难以避免存在技术能力和市场开发需求不能匹配的冲突，华为公司在前期承载了这些技术和市场两方面的矛盾，这些矛盾也成为本研究在第二阶段继续探索的起点。

图 1 1华为华应为对应竞对竞争争性性资资源源需需求求悖悖论论之之第第一一阶阶段段

（2）第二阶段：由合作技术到独立技术。与海外企业的市场合作给华为带来国际化快速发展的机会，然而仅仅依靠市场合作并不能为企业带来持续的竞争优势，尤其是进入到欧美发达国家市场有较高的技术门槛，因此，成功进入俄罗斯、东南亚以及非洲市场的经验不能被借鉴到欧美市场。为了解决企业技术发展问题，华为公司一方面与先进的欧美企业如沃达丰进行战略合作，另一方面2004年在英国东南部的贝辛斯托克成立技术研发中心，并以此为基地开拓欧洲市场。

具体看来，在第二阶段初期，华为公司面临合作技术依赖下不能满足国际市场发展需求的困境，因为其在该极端的研发活动主要用于应对国内外市场的需求，在技术上依然属于技术模仿或技术追赶身份，缺乏突破式创新导致华为与领先企业相比存在着较大的技术差距。为了解决以上问题，该阶段华为公司在技术端采取了激发策略，逐渐增加独立技术开发活动。华为通过收购或自建的方式在海外独立寻求技术资产，同时在海外设立研发中心，利用国外先进技术资产，加强了自主研发能力。这也体现了以华为公司为代表的中国企业在国际化扩张过程中，致力于组织的独立自主性，减小对先进企业的技术依赖。在市场端，华为采取了缓冲策略，在市场开拓方面没有太多的战略变化，而是沿着之前的路线进一步拓宽了销售渠道以及补充了其国际化市场知识的不足，同时这些活动也为独立开发技术提供了市场需求保障。通过技术端的激发策略以及市场端的缓冲策略，华为逐渐获得了初步的自主研发能力，而此时在市场端依然受到合作伙伴在市场准入、配额以及其他合作条件的诸多限制，没有太多市场话语权。独立开发的技术得不到国际市场的快速推广、收获的经济效益较小，这在一定程度上也阻碍了进一步的技术进步。该阶段，华为公司承载了这些由于技术独立和市场合作带来的悖论冲突，坚持进行独立技术的开发，并形成了一些专利成果，如华为启动WiMAX IOT测试重心、在印尼雅加达设立独立研发中心以及在印度工厂开发Optix系统的智能光网络产品和无线局域网解决方案等。

综上，本研究把华为第二阶段技术和市场演化过程绘制如图2所示。该阶段华为公司为了应对合作技术的依赖，逐渐开始发展独立技术并取得了一些成果。为了应对技术和市场的资源竞争，在技术端华为采取了激发策略进行自主研发，在市场端采加达设立独立研发中心以及在印度工厂开发Optix系统的智能光网络产品和无线局域网解决方案等。综上，本研究把华为第二阶段技术和市场演化过程绘制如图2所示。该阶段华为公司为了应对合作技术的依赖，逐渐开始发展独立技术并取得了一些成果。为了应对技术和市场的资源竞争，在技术端华为采取了激发策略进行自主研发，在市场端采

图 2 华为应对竞争性资源需求悖论之第二阶段

（3）第三阶段：技术与市场的平衡。经过前面阶段的发展，华为公司的能力得到提升并加入与全球玩家的市场竞争，然而仅仅通过不断技术创新显然不能让企业获得持续竞争力，在已获取知识基础上不断进行市场化利用才能确立其全球玩家地位，因此在第三阶段，华为公司把国际化作为一个知识利用的窗口，利用先进的技术能力提升品牌价值，并逐渐形成独立运营国际市场的能力，最终在2013年超过全球第一大电信设备商爱立信。

如图3所示，具体看来，在技术端，华为采取悖论缓冲策略，即持续发展独立技术，这些独立技术的开发为华为进一步的市场拓展奠定了坚实的基础。如负责国际市场业务的孟总所述华为公司需要紧跟市场，原创技术的开发不能与市场背离，技术为市场服务，以此来实现技术与市场两个方面的成熟应对。在市场端，华为采取激发策略，借助已形成的自主研发能力，促进了其在国际市场的认可度，有助于进一步独立开展国际业务。在此基础上，华为逐渐形成了独立的国际市场开拓能力，并取得了国际市场的重大成功，如拿下了澳大利亚国家宽带网络计划的部分订单、在葡萄牙设立服务与运营中心、在印度和日本拓展市场等。

上述华为公司的国际化扩张也是一个学习并不断形成能力的过程。任正非在接受媒体访谈中表示，华为应该在进攻国际市场的过程中学习和成熟，而不是等待和观望。在前面两个阶段缓解竞争性资源悖论基础上，华为公司不断学习和吸收技术与市场知识，在第三阶段逐渐实现了技术和市场的融合与平衡。该阶段，独立技术和合作市场共同推动了独立市场的发展，最终有效减缓了华为对合作市场的依赖，并同步提升了国际化技术和市场能力，在此基础上，融合已经形成的合作技术、独立技术、合作市场以及独立国内市场、独立国际化市场，最终实现了技术和市场能力的全面发展。截至2018年，华为公司的技术和市场能力都得到了迅速提升并占据全球领先地位，其产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

图 3 华为应对竞争性资源需求悖论之第三阶段

5 悖论视角下中国企业国际化能力形成路径

上述过程分析表明，竞争性资源悖论下中国企业需要作出应对策略以平衡悖论冲突。由于全球市场后来者劣势地位，中国企业往往原创性技术能力不足，往往愿意在高技术领域与先进企业进行合作，在技术合作中进行模仿、学习和创新［4］。利用技术合作形式提升技术能力可以极大降低新产品的开发成本，同时也能避免技术创新结果的不确定性［29］。然而在技术合作的同时，市场端由于企业制度和产品竞争力低等原因，仍然与全球市场相隔离。技术合作与市场独立使中国企业在技术和市场端方向分离，也使有限的企业资源难以有效投放，形成了企业在合作技术与国内独立市立之间的冲突。在关键资源缺乏的背景下，中国企业尤其需要重视竞争性资源冲突的应对［9］。而到底是技术能力优先还是市场能力优先的冲突成为了中国企业国际化过程中竞争性资源配置悖论的来源。针对此问题，本研究从悖论视角探索了企业在国际化过程中克服资源劣势并实现国际化技术和市场能力形成的过程和路径机制。

首先，本文的分析结论表明：第一阶段，华为公司面对合作技术和国内独立市场的竞争性资源悖论，在技术端采取了缓冲策略以持续地承载合作技术导致的悖论冲突，在市场端采取了激发策略以积极发展合作市场，通过发展合作市场促进独立技术与独立市场达成统一目标，从而解决了上述竞争性资源悖论问题。在第二阶段实现合作市场后，又带来了合作技术不能满足合作市场开发需求的悖论矛盾，因为仅仅依靠合作技术并不能为企业带来持续的竞争优势，尤其是进入到欧美发达国家市场有较高的技术门槛，这要求华为进一步发展独立技术。为了应对合作技术和合作市场的竞争性资源悖论，华为公司在技术端采取激发策略，积极发展独立技术以形成自主创新能力，在市场端采取悖论缓冲策略，持续保持合作开发海外市场，同时利用合作市场促进独立技术的发展，最终通过发展独立技术，促进合作技术与合作市场达成统一目标，从而解决了上述竞争性资源悖论问题。第三阶段，为了应对独立技术与国际化合作市场的竞争性资源悖论，华为公司在技术端采取缓冲策略，持续进行自主研发，在市场端采取激发策略，首先借助已形成的自主研发能力促进提高国际市场的认可度，有助于进一步独立开展国际业务，其次在市场端采取激发策略，利用与其他企业的合作拓宽销售渠道，同时在营销模式上进行转型和积累经验，并逐渐实现了独立的全球市场运作能力。从华为公司的案例可以看出，适当地应用激发策略和缓冲策略能够有效促进解决企业的竞争性资源悖论。本研究提出以下命题：

命题1：技术和市场竞争性资源悖论下，企业能够通过在冲突双方采取悖论缓冲策略和激发策略促进国际化能力形成。

其次，悖论由一系列相互对立的、不可简单调和的矛盾组成，组织需要持续地承载悖论，并推动矛盾双方共同目标的达成［16］。在上述技术和市场能力形成过程中，离不开华为的持续悖论承载。在第一阶段到第二阶段，华为在技术上高度依赖先进企业，同时通过与东道国企业合作快速进入全球市场，此时需要承载技术能力不能满足合作市场开发需求的悖论；在第二阶段到第三阶段，华为逐渐实现独立技术能力，在市场上却高度依赖与东道国企业合作，这种依赖降低了企业的全球竞争优势，此时需要承载合作市场不能满足快速地在国际市场利用技术的需求。因此，上述华为公司的悖论承载为后续进一步缓解矛盾和冲突提供了时间和机会，这有利于冲突双方的冲突缓解，并促进其学习和创造力的提升［10］，最终在不断融合与平衡中成功化解冲突［20］。本研究提出以下命题：

命题2：持续的悖论承载有利于缓冲企业的悖论矛盾，最终实现国际化技术和市场能力平衡与融合。

综上，华为各个阶段的技术和市场能力的演化过程显示，中国企业能够通过制定悖论管理策略来应对技术和市场两个方面的竞争性资源冲突，从而促进其国际化能力的释放；在该过程中，对冲突双方采取缓冲和激发策略促使企业形成国际化能力，通过悖论承载实现了独立技术、合作技术、独立市场以及合作市场能力的融合。因此，在悖论视角下，中国企业的国际化能力形成路径可以看作是一个不断缓冲、激发和融合技术和市场两种竞争性资源悖论的过程。本研究提出以下命题：

命题3：中国企业的国际化能力形成路径可以看作是一个缓冲、激发和融合技术与市场两种竞争性资源悖论的过程。

根据上述命题，本研究用一个过程模型来描述中国企业国际化能力形成路径，如图4所示。

图 4 中国企业国际化能力形成路径模型

6 结论与启示

首先，本研究基于悖论视角提出了一个中国企业能力形成路径模型，能够比双元性理论、动态能力理论更好地解释企业如何应对竞争性资源冲突悖论。中国企业在技术与市场领域的合作与独立行为也是其技术能力与市场能力的重要体现，只有实现二者的平衡与融合，才能实现后发技术和市场能力追赶。由于技术和市场资源的双依赖条件使企业资源的配置产生内部竞争，而中国企业的路径依赖加剧这种竞争［1,6-8］，在这样的背景下，如何有效配置资源并实现技术和市场能力的平衡发展是一个很有意义的问题。当前的研究认为企业通过技术与市场的融合能促进能力追赶［30］，但多是从组织双元性或动态能力的角度思考。双元性主要是企业保持两种对立面的双元行为，例如关于企业在探索和利用、竞争与合作等方面同时进行［31-32］。双元性的思想能够解释组织战略重心转移的问题，但不能完全解释企业竞争性资源的融合过程。动态能力指组织需要保持能力的动态性以面对不确定性环境，主要从能力的角度出发而且强调的是对外部环境的被动应对，不能解释企业能力主动激发的过程。本研究提出的中国企业国际化能力形成路径模型强调了通过缓冲策略、激发策略以及悖论承载策略来应对组织的竞争性资源悖论，主要包括3个步骤：纵向的缓冲、横向的激发、冲突双方的融合。与双元性理论以及动态能力理论相比，基于悖论视角进行思考能够更好地揭示中国企业在资源双依赖背景下的能力形成过程机制。

其次，本研究从悖论视角来透析企业的国际化能力形成路径，丰富了企业国际化扩张的理论。当前对于国际化扩张成功的解释主要有Uppsala国际化过程模型、OLI理论（所有权优势，ownership；区位优势，location；市场内部化优势internalization）、LLL模型、跳板理论等。其中：Uppsala国际化过程模型以及OLI理论主要适用于解释发达国家企业利用内部优势向海外扩张［33-37］，而难以解释企业资源双依赖下如何获取竞争优势；LLL模型揭示了企业采用链接、撬动和学习3个步骤提升企业国际化能力的过程［14］，主要强调了外部资源的撬动和内部吸收是一个由外至内的逻辑［13］，而中国企业通过内部的冲突平衡释放技术和市场能力，更多符合由内至外的逻辑；跳板理论揭示了企业在技术和市场能力落后的条件下所采取的激进、冒险的国际化扩张行为，跳板的动机是获取资产和机会［15］，该理论很好地展示了后发劣势情景下企业的激进国际化扩张，但缺乏对能力形成过程的解释。本文基于悖论视角来透析国际化能力形成路径，更符合当前不确定性环境下中国企业的国际化扩张情景，因为企业面临技术和市场两种竞争性资源悖论，需要我们深入挖掘其中的悖论应对策略。

综上，本研究回答了关于中国企业如何克服国际化过程中的竞争性资源悖论问题，所提出的国际化能力形成过程模型有利于基于悖论视角发展当前的跨国扩张相关理论。

7 研究局限

本文通过华为公司的案例研究，揭示了中国企业国际化能力形成过程与路径，研究结论给中国企业的后发技术能力追赶带来了一定的启示，但也存在一些不足：首先，尽管本研究选取了华为这样非常具有代表性的中国企业作为案例，但依然是一个单案例研究，后续的研究可以扩展为多个案例，进一步验证本研究结论的普适性；其次，本研究的一些结论可能并不适合一些特殊企业，如天生全球化企业、垄断的国有企业等，这些企业面临不一样的资源背景，其能力形成路径值得进一步探索研究。