蔡永平

【摘要】随着市场经济和知识经济的发展，国有企业传统的金字塔式组织结构的弊端日益凸显，阻碍了企业的健康发展，不利于企业灵活的满足市场和顾客需求。扁平化管理是现代企业发展的流行趋势，但是建立扁平化的组织结构，需要企业具备成熟的应用条件，同时扁平化组织也有其弊端，要实现企业扁平化必须在认清楚其应用条件和弊端的基础上，做好实践准备。

【关键词】扁平化组织结构金字塔组织机构

一、组织结构扁平化的特点与优势

（一）组织结构扁平化的特点

组织结构扁平化，是指以信息为中心，把中间管理幅度加宽，职能加以扩展，将原来的管理层次压缩，允许内部组合多样化，充分调动各层级管理人员、作业人员的主动性和创造性，对环境反应敏锐、决策迅速地一种柔性的企业组织模式。

组织结构扁平化是相对于国有企业传统的金字塔状等级结构管理模式而言的。国有企业传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化组织与传统的金字塔状组织有许多不同之处。金字塔状组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

扁平化组织的特点是：

1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

2.纵向管理层次简化，削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。

3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

（二）扁平化管理的优势

首先是企业管理层次可以大大减少，控制幅度大大扩展。金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高。金字塔状的企業对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场，能根据瞬息万变的信息及时决策，并能立即得到响应和执行。

第三是分权管理成为一种流行趋势。金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。

第四是优秀的人才资源更容易成长。金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。

第五是有利于节约管理费用的开支。扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。

二、扁平化管理的应用条件

根据企业成长理论，企业成长可分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细阶段以前，随着规模不断扩大，影响区域的日益扩张，企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度；企业的管理层次也会随之增加。在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。但随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力。

由于我国国企所面临的社会和经济环境的特殊性，并不是所有国有企业都能够通过扁平化管理解决自身管理问题，要想使扁平化管理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟。

1、观念条件

国有企业经过几十年的发展，形成了具有国企特色的传统管理文化和管理模式，众多层次的中层管理者在这样的体系中可以相对承担较少的责任和风险，实施大幅削减中间管理层的扁平化管理必定会受到他们思想上和行动上的抵制；长期奉行的管理幅度理论也将影响扁平化管理的实施。而扁平化管理旨在打破原有的中间管理层次，直接以优化的系统结构快速适应市场变化，因此，系统观念在企业各管理层的接受程度将直接影响到扁平化管理的推行效果。

2、管理流程条件

根据企业目标进行管理业务流程的总体设计，使总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。按照优化管理流程，设计尽可能少的管理岗位，这时职能部门的作用就是高层管理和决策者进行经营管理的助手和基层业务部门的服务者，设计出每个岗位最简洁的操作程序，一切工作均按最优工作流程来设计和执行，用工作规范将其固定下来，在流程中加强对业务的监督和风险的控制。

3、分权与集权条件

扁平化管理就是以分权为主、集权为辅的管理，有人称为“有控制的分权”，分权是为了让简化了的管理層次都能获得相适应的面对市场的独立决策权和管理权；鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。集权则是能够有效地对各个得到分权的部门和岗位进行实时监控，发现没有按照流程和决策执行的事情后能及时纠正，时时观察全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。这样企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了，高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策，基层主管又可以发挥主动性、积极性和创造性，人人负责，执行到位。

4、学习型员工和团队条件。

扁平化管理要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作，形成一个人才资源的有效聚合。选拔那些对企业忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位并对他们充分分权。这时，面对越来越高的岗位工作能力的要求，每一个员工都不会认为“学习、学习、再学习”的要求过时和老套，而“终身学习”、“在工作中学习和在学习中工作”也会成为员工和企业的共同要求。另外，在制度和流程框架下对员工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企业文化氛围，也是扁平化管理的追求，在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时间，迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。

5、技术条件

随着计算机和互联网技术的发展，借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并分析市场变化，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，企业工作指令几乎可以同时传递到不同层级的员工，高层管理者直接、间接的管理下属、监控工作也成为可能。这样，管理幅度就能不断加大，原有的大量中间管理层也就显得冗长而没有必要，管理扁平化也就成为一种趋势和需要。由此可见，网络技术和现代化管理手段在企业的普及程度也会对企业扁平化管理推进产生非常重要的影响。

三、组织结构扁平化的步骤

组织结构的扁平化是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的人多面广，因此要有计划地、有层次地、有步骤地推行方可见成效。国有企业在条件成熟时实行扁平化工程，一般可遵循以下几个程序：

1.实行危机管理，塑造紧迫感。企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，让全体员工都意识到竞争加剧、企业面临生死存亡之际，在这种情况下，变革也许会得到更多员工的认同，此时变革会顺利、快速得多。

2.分析现在的组织与工作流程，诊断组织的症结，提出合理化方案。制定战略目标，以此指点变革努力的方向并建立强有力的指挥组织。

3.选择变革的方案，并推进组织变革。要确定组织变革的范围和层次，组织重构可以在全公司同时全面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，然后扩展到全局，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。

4.教育培训。激励员工，设法消除裁员给员工心理上游来的恐慌是新组织发挥作用的关链，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性，同时强调其个人未来发展的良好机遇。否则，不管是在组织重组过程中还是在重组后。士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的失败。

四、国有企业组织结构扁平化过程中要应注意的问题

因国有企业特殊性，其在组织结构扁平化过程中，不可避免的会面临下列问题。

（一）扁平化组织中员工的激励与晋升问题

组织结构扁平化在给企业带来管理效率的同时，也带来管理上的挑战，这是因为在扁平化组织中，中间管理层的消减，一定程度上减少了员工晋升职务的机会，如何为团队成员提供成长和发展的机会，并设计新的激励手段与职业生涯规划，是组织扁平化过程中的突出问题。

（二）管理控制问题

随着扁平化组织的管理幅度大大增加，制定稳定而具体的控制标准的难度也将增大。没有稳定而具体的控制标准，自然有可能导致管理的失效、失控。或者说若工作中出现了差错，难以分清责任，最终将导致整个管理的混乱。

（三）人员富余社会问题

企业组织扁平化使国有企业普遍存在的人员富余问题浮出水面，分流这批富余人员，特别是中层干部，是扁平化工作中不可回避的问题，因此要建立起能上能下的干部管理体制和合理的人才流动机制，这样扁平化工作才可能顺利进行。

扁平化组织结构在带来灵活性、适应性、高效性的同时，也带来了不可低估的不稳定性。国有企业所面临的社会和经济环境的特殊性，要不要实施扁平化组织结构，不仅需要考虑企业面临的外部环境，更要认真分析企业内部的各种因素，权衡是否具备实施扁平化组织结构的条件，确保在条件成熟的情况下实施扁平化变革。