曹艺凡，童 锋

(暨南大学 1.新闻与传播学院；2.马克思主义学院；3.人力资源开发与管理处，广东 广州 510632)

一、高校人才强校战略实施的缘起

实施人才强校战略是建设世界一流大学的必由之路。世界一流大学没有统一的标准，但一般公认包含一流的高校人才战略、卓越的人才培养、引领创新的学术研究、追求卓越的机制体制。

汇聚世界一流人才是世界一流大学建设的必由之路。哈佛大学文理学院院长亨利·罗索夫斯基认为：“迄今为止，衡量大学状况最可靠的指标，是该校人才队伍的优秀程度，这几乎能决定其余的一切。”[1]芝加哥大学学术遴选委员会的报告指出：对平庸候选人的聘用，使得后来对杰出候选人的聘用更为困难，使得学校难以招来优秀的学生[1]。这就是为什么世界一流大学要严格坚持高标准的聘用人才制度。世界一流大学内部人才晋升的障碍不是不可逾越的。一旦有内部晋升的候选人，需要花大力气和外部优秀候选人进行比较，如果内部候选人在学术原创力明显地优于外部竞争对手，不仅优于直接竞争对手，而且在其研究领域有望成长为杰出带头人，那么就可以从内部晋升。

建设国际化的人才队伍是世界一流大学快速发展的重要法宝。根据英国泰晤士报评价，首尔大学被认为是发展最快的大学。首尔大学建立于1946年，培养了多任韩国总统和社会各界领军人物，是公认的韩国最高学府。1999年，首尔大学提出建设世界一流大学的目标。学校聘请麦肯锡公司协助组成一流大学评估组，专家组指出，世界一流大学的三个必备特征是：国际标准的最优秀师生和严格的评估；充足资源以支持和鼓励最优秀的项目和人才；职责明确，管理有效，决策准确及时。根据评估建议，首尔大学采取了必要的改革措施，按照世界一流标准招聘和激励最优秀的师资：严格的外部评审、建立有影响的奖励职位等；利用政府“BK21计划”(类似于我国的985计划)等资源，积极进行学科布局，鼓励和支持最优秀的项目和人才。在教学方面，积极推进国际化，使讲英语的学者能够舒适地从事教学、在科研方面增加人才国际交流计划、聘用更多外籍人才、支持英语学术出版等；在管理方面，建立完善的管理架构：成立校董会、延长关键管理岗位任期、增加人才参与民主管理机会[2]。

吸引和留住世界一流人才是世界一流大学迅速崛起的关键举措。20世纪前半叶的约翰霍普金斯大学和20世纪后半叶的香港科技大学有效措施是：一是将吸引顶级师资作为学校关键优先事项；二是招聘和培养优秀师资方面是否成功是院长和科系主任年度业绩考核的重要参数；三是成立多个研究机构和中心吸引高素质人才，优秀人才会被强烈的愿景和充满活力的研究环境所吸引，使他们做出开创性的工作；四是定期进行人员薪酬的基准比对，以确保学校提供的综合薪酬具备国际竞争力；五是培育本土人才同样关键，为外来人和本地人才创造一个有利的环境能够让人才脱颖而出，创造学术影响，并找到学术生涯实现之路以留住人才。

近年来，学术界关于高校人才强校战略相关研究，开始改变以往的“唯政策论”的研究路径，逐渐将研究视野扩展至高校人事制度改革的个案及群体性研究，或考察与借鉴本土之外的一流高校经验论。既往研究中较为突出的问题，表现为依赖“高校个案”和“群校镜像”来讨论教育改革，评鉴教育得失，而在一定程度上忽视整体性和规律性的研究。毋庸讳言，学术研究须适应时代发展需要，若调整研究视野，反思既往研究的视角和路径，尤其是教育主管部门管控能力及其绩效评估等，这是目前应值得深入讨论的重大问题。

二、高校人才强校战略实施的理念

高校人才强校战略体系化建设与学校的发展规划是一个有机的整体，需要从实然层面和应然层面协调推进。

(一)实然层面：高校人才强校战略的实施存在诸多共性问题

实践表明，目前高校实施人才强校战略存在的共性问题，主要表现为：人员进来容易，退出困难；考核体系难以掌握；职称评审矛盾多、压力大；综合性大学人员结构复杂，水平相差大；学科差异大，难以用同一标准衡量，学院领导对进人、考核、退出等问题处理不果断。研究的初步对策是：将师资工作的各个层次、各个阶段理顺，形成体系；控制准入条件；按需设岗；高层次人才引进与内部培养结合；做好过程管理；厘清人才进校后各阶段的发展需求；合理运用职称评审杠杆；严格考核退出；加强聘期考核；考核结果与续聘、低聘、转聘、缓聘挂钩。新时代，如何从大学发展的一般规律出发，兼顾国情、社情和校情，不断完善和有效实施高校人才强校战略任重而道远。

(二)应然层面：高校人才强校战略的实施应树立六种意识

从高校的角度看，人才强校战略不存在认识上的问题。但是，在实际工作中存在着力度不够、耐心不够、方法不当的问题。原因有：人才的培养是一个长期工程，从投资的角度看当期投资、未来收益；人才能否成长为优秀拔尖人才具有不确定性，存在风险。有鉴于此，实施人才强校战略是一个高度复杂的系统工程，应树立特色、人本、规律、统筹、投入、均衡六个意识。

1.特色意识

树立特色意识是实施人才强校战略的灵魂。办学定位和办学特色决定人才强校战略的内涵。学校的发展战略要“有所为有所不为、有无先为有所后为”，同样，人才强校战略要体现这一重要的战略管理思想。

2.人本意识

恪守人本意识是实施人才强校战略的前提。把人才当成完整意义上的人，而非教课、写文章的机器和工具。要把人才的成长当成就是学校发展的角度来认识人才强校战略的价值。也只有把人才当成人，才有可能让他们把学生当成完整意义上的人，更好地教书育人。以人性化为要求，思于仁、行于义，对人性的了解和尊重，细节和点滴之处体现对人的真正重视；面对恶劣外部环境和内部困境时的包容与妥协，不怨天尤人；永无止境的好奇心和不停反思的意识构成的健全人格；依靠积累、身份、渊源，借助家国情怀、情义，遵循情、理、法传统逻辑维系的人际关系格局[3]。基于此，逐渐形成人才职业认同感，对于高层次人才而言，在专业能力上他们是一流的，所以必须在价值观和使命上让他们形成认同，这些才是真正重要的。不断营造真正关心人才的良好氛围，关注高层次人才个性而非共性的需求以及个人目标；切实实施人才的心智激励，引导人才确立正确的心态，摈弃人才自满和嫉妒、狭隘的心态。

3.规律意识

遵循规律意识是实施人才强校战略的根本。充分尊重人才成长的规律，队伍建设要充分尊重教育发展的规律，充分尊重人才成长的规律。在工作中要清醒认识到：内在动力比外在动力更重要；激励而不是奖励；师资来源的远缘交杂即知识的互补与共享；教学与科研相长；硬的物质环境是基础，但软的文化环境具有决定性；高原上才会有高峰；规范学术活动，防止人才一念之差等规律性认识。

4.统筹意识

秉承统筹意识是实施人才强校战略的关键。教育部、直属高校和地方高校的联动，学校与地方人事部门等的政策协调，为高校人事制度的改革提供良好的氛围和支持。教育部从国家战略的高度，统筹考虑并研制出台关于高校人才退出相关规定。

5.投入意识

坚持投入意识是实施人才强校战略的基础。高校人才强校战略实施的基础是投入。教育的优先发展是现代社会发展的规律，4%的GDP主要用于队伍建设。只有把人才的基本待遇提高到一个相当高的位置，才能将人才这个职业发展成为令人向往和尊敬的职业，也才能吸引最优秀的人来参与教育大计。

6.均衡意识

坚守均衡意识是实施人才强校战略的保障。高校主要坚守以下几种均衡意识：①外部人才与内部人才的均衡；②重点支持的人才和普通人才之间的均衡；③不同系列人才之间的均衡；④既有人才和新进人才之间的均衡；⑤变革与稳定的均衡；⑥人与事的均衡；⑦感性与理性的均衡。

总之，高校人才强校战略实施存在实然与应然层面。从实然层面而言，高校人才强校战略的实施存在诸多共性问题，为新时代高校人才强校战略实施预留了一定的空间；从应然层面而言，高校人才强校战略的实施应树立六个意识为新时代高校人才强校战略的实施提供了一定的指引。新时代高校必须抓住机遇，实现高校人才强校战略实施的全方位创新。

三、高校实施人才强校战略的框架

高校人才强校战略是制度、人才、环境和谐统一体。制度的相对合理性与人的主观能动性结合才能推动组织良性发展。制度、人才与环境之间的辩证关系在于，三者交互演化，导致系统螺旋上升，或者螺旋下降。好的制度和环境能使坏人变好，坏的制度和环境能把好人变坏，所以解决人才工作机制的问题要从改革制度入手。由于制度的时空性，组织发展阶段决定了改革目标。思想统一是所有改革的艰难过程，制度是部分人参与设计和制定的，但需要所有人遵守。总之，办好一座大学，三个关键因素，制度因素、人才因素和环境因素，三者同样重要，三者相互影响[4]。

(一)制度是实施高校人才强校战略之魂

狭义的制度因素是指大学内部治理结构。实践表明，强化了聘期考核，“制度无法使人变得聪明，却可使懒人变得勤快”。从这个意义而言，实施高校人才强校战略的核心制度就是人才评价考核制度。

人才评价考核制度的基石在于校院两级管理的实现。“院办校”问题的系统解决，是从人事制度改起的。一是分类设定目标。分析学科发展现状，制定5年到10年的发展规划。二是明确二级机构获取资源的规则。明确绩效分配细则，依托本科教学、科研、研究生培养三个指标体系为业绩绩效核算办法，建立不同学科差异化发展路径和基础研究学科、各学科差异化发展导向。三是协助建立完善二级机构管理运行体系，不断向院级领导班子施加压力，建构行政运行决策体系；学术委员、教育委员会评价体系包括各类人才招聘、引进、晋升；提升政策水平，包括人才引进、绩效分配等方案设计要结合学科发展特色制定。

1.分类评价的主体

学术评估与学术委员会。学术委员会主要职责：评审拟引进学术岗位候选人并确定其职称等级，评审学术人才的晋升申请和终身教职申请。

学术评估与教授会。加强办学监督和学者自律的重要组织形式。坚持教授治学、学术自治、学者自律[5]。学校正式聘任的在职在岗的教学科研系列人才与其他系列长聘教授组成。选举校学术委员会委员，并监督其履职情况；为学校发展规划、重大发展项目等提供咨询、建议和意见。监督评估学校管理与服务部门，提出意见和建议。

2.分类评价的客体

评价客体分为三个方面。首先，教学方面主要是教学工作量、教学效果、教学影响、教学著作发表。其次，科研方面主要是论文发表(本学科顶级期刊)与引用情况、专利申请、产学研情况、项目经费、大会邀请报告、学术影响等。最后，学校/社会服务方面主要是系、院、学校委员会，招生和书院导师工作，组织学术会议，担任期刊编委等。学术分类设定评价考核标准与实施教学工作不达标、违反师德师风一票否决制是前提。

通过上述举措，以期达到如下目标：一是扭转重科研轻教学的现象，本科生课时数成为年度考核底线要求。二是院长关注业绩发展指标。业绩绩效核算直接决定各院、部能从学校拿回多少人员经费，业绩好的学院，人才待遇明显提高。三是院长关注人才引进质量。高质量人才能够提高学院业绩均值，新增人才质量直接影响存量人才绩效水平。四是二级财务分担得以实现。通过实行多层次薪酬支持和分担机制，进一步拉动学院自筹能力，增强学院主观能动性，减少学校财务支付压力。

(二)人才是实施人才强校战略之本

首先，人才是创新组织最宝贵的资源。彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》一文中指出，21世纪，创新型组织中最有价值的资产将是知识工作者及其生产率[6]。决定知识工作者生产率有六大因素。一是提供优良的人才服务知识工作者要尽可能放弃其他事情，将精力集中于任务上。二是尊重人才的主体性。只有知识工作者自己才能确定他们应该干什么，必须自我管理。三是激励人才的创新工作。知识工作者的工作、任务和责任必须包括不断创新。四是支持人才可持续发展。知识工作者需要不断受教育并不断指导别人学习。五是树立不断追求卓越的目标。以在可能情况下能取得的最高质量来衡量生产率。六是建立全新的人才观。组织应该把知识工作者看作资产而不是成本。

其次，有智慧的管理机制必须以人为本。在稳态和不稳态的交替、适度竞争、资源流动的大背景下，进一步激发干事创业活力、潜力。高校的人才政策所面临的问题大同小异，只是不同阶段凸显不同的突出矛盾，政策必须做出相应调整。一要重贡献。重在奖励“五唯”以外持续为高校做出重要贡献的教授，对学校人才队伍培养起到引领作用。二要重培养。在目标定位、待遇支持、考核任务等方面加大对在校人才培养的重视。三要重梯度。在年龄条件、学术条件等方面进一步加强衔接，理顺人才梯度培养，避免人才梯队断档，推行全职业时空人才计划。四要重分类。依据各学科发展生态、目标定位、差异特色，分类设置评价指标，进一步落实人才分类评价。五要重教学。教学项目将覆盖全校所有学科从事本科教学的一线人才，并与各层级名师培养衔接，既对潜心一线教学的人才提供支持，也为学校储备一批名师后备力量。六要重管理。加大对人才的师德培养、聘期管理，加大校院两级管理力度。

充分尊重各类人才的获得感、成就感、认同感、紧迫感、责任感、使命感。面向国家重大需求，着力打造一批师德高尚、学识渊博、爱生如子、敢想敢拼的优秀人才卓越高校人才队伍建设；着力铸造一支职业化、专业化、国际化且品行高尚、技能精湛、素质优良和具备持续发展空间的一流管理服务和支撑保障队伍；着力培育一支理想信念过硬、政治理论扎实、育人能力突出的思政人才及专职辅导员队伍。

再次，建设高水平大学是人才强校的目的与使命。中国大学与世界一流的主要差距，过去是资源，现在是人才，未来是文化。恪守“以平台引人才、以事业聚人才、以文化留人才、以优酬待人才”的工作理念，协同各方资源，保障人才公平发展，构建有温度的生态环境。双一流五大建设首要任务就是高校人才队伍建设。在个体层面，创新人才具有创新能力并能开创事业新局面，对人类和社会进步作出创造性贡献的人。拥有创新人才是人才强校的前提和基础。在组织层面，高水平大学进行文化继承与发展、真理探索与发现、知识创新与服务的创新型学术组织。人才强校战略的实施分为两层含义：一是大学聚集大批优秀人才，二是用好人才推动大学发展。

另外，建设高水平大学，实施人才强校战略要坚持分段推进策略。初始期，高校要引进高层次人才，促进学术组织的重构。高校主要解决有利于高层次人才引进的社会环境，成功引进和稳定高层次人才的关键因素，植入新的文化基因，促进组织变革。发展期，高校要引进和培养青年才俊，激发组织的创新活力。高校主要解决如何规划拔尖创新人才的发展路径，如何促进青年人才的全面发展、拔尖创新人才的评价和创新机制。成熟期，形成完备的人才梯队，构建成熟的创新组织。

(三)环境是高校人才强校战略之基

高校主要解决优化人才结构和大学内部治理结构，有利于释放创新潜能的组织形态，有利于自主创新的组织文化和环境。

首先，人才强校战略的实施路径是设计一个具有可操作性的制度框架。使各要素在该框架下得以有机的整合，系统地解决人才强校面临的实际问题，应从规律、实践、制度、文化层面分步推进。

其次，人才优势能否完全转化为发展优势，关键在于解决制度性缺陷。吸引、留住和服务最卓越的人才是知识创新为使命的组织管理的核心工作[7]。调查表明，待遇陷阱只是表因，其内因是人才更希望拥有发展平台，更渴望获得人文关怀。缺失人文关怀的是没有灵魂的制度。学校制度中存在的问题：更多对接上层制度要求，较少对接基层现实问题；更多强调政策规范统一，较少针对人才需求差异；更多考虑政策执行便利，较少顾及人才办事便利；更多重视人才工作需求，较少关注人才情感需求。要破除人才强校的制度障碍，把人才优势转化为发展优势，必须把深化改革作为根本动力，破除阻碍人才优势转化的体制机制障碍。要持续保持一流大学地位必须持续提供一流的人才服务。在建设社会主义强国的新时代，人才强校战略要实现螺旋上升。高校不仅关注学科人才，同时关注各系列人才；不仅关注当今的人才，同时关注未来的人才；不仅专注有能力的人才，同时关注有贡献的人才。