黄红娟

摘 要：全面预算管理是企业实施现代化管理的重要工具，通过全面预算，对内部实现高效的管理控制。本文首先对全面预算管理进行理论层面的概述，从目前我国通讯企业实施全面预算管理出现的主要问题进行梳理，认为主要体现在预算的科学认知、预算编制、预算执行与反馈这三个方面的不足。在此基础上，对北京SD集团全面预算管理的现状及成效进行分析，以SD集团的先进管理经验为借鉴，提出通讯企业加强全面预算管理的可行性路径，通过将企业战略目标和预算编制相结合，提升预算管理的信息化水平，强化预算管理过程控制，优化组织结构提高预算工作效率等具体措施，来提升传媒企业的全面预算管理水平，为企业持续稳定发展奠定基础。

关键词：全面预算  经营预算  财务预算  过程控制  管理

全面预算管理的应用在国外企业以有近百年的历史，已经形成了系统管理的科学学科，许多学者和企业家在实践中不断延伸和挖掘全面预算管理的潜质，完善和创新全面预算管理的方式方法。传媒企业是在近十几年中快速成长起来的新型产业，随着国际国内经济增长速度趋缓，正在积极探索全媒体和全球化的战略转型道路，如何应用全面预算这一现代企业管理工具为企业发展提供助力，成为备受关注的重要议题。

北京SD集团是提供数字电视整体解决方案的大型民营企业，是国内行业领先的高新技术企业，并获得了国家对外承包工程的经营资质，正在向全球具有影响力的跨国企业发展。通过全面预算管理的应用，集团核心竞争力和发展潜力都得到了很大的提升和强化。本文以全面预算管理理论为基础，对SD集团自实施全面预算管理以来的做法和成效进行剖析，通过其成功经验归纳出传媒企业探索全面预算管理的可行性路径和具体措施，旨在为其他同类型企业提供一些思路和建议。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的理解

全面预算管理与传统的预算管理相比，其最大的特点在于全面，即围绕企业战略目标，对预算年度内的经营和相应的财务活动进行全过程、全员参与的预算管理活动，包括：全面预测经营目标和财务结果;在目标指引下，对企业内部资源进行科学筹划和合理配置，编制预算;执行预算，并对执行过程进行监督和考核;评估执行结果，做出适时的调整改进。通过全过程的预算管理，推动战略目标顺利达成。

全面预算管理主要包括三方面的内容：第一，经营预算，指与企业常规经营活动相关的预算，如研发预算、采购预算、生产预算、销售预算、人工预算、期间费用预算等等等，与日常经营活动紧密相关;第二，专门决策预算，是与企业投融资相关的，金额较大且不经常发生的项目预算，如跨越多个年度的长期建设项目，根据长期投资决策进行预算编制等等;第三，财务预算，是指预算年度内与资金收支、财务状况和经营成果等相關的预算，如现金预算、预计资产负债表、预计损益表等，以财务报表的形式体现，是全面预算体系的最后环节。

全面预算管理对企业内外部环境进行分析与预测，形成一定周期内的全方面、全过程和全员性的财务计划，本身带有目标性和可预测性的特点，通过贯穿于企业所有经营管理活动和所有价值链环节的计划执行，对公司内所有人员的工作目标和考核评价进行管理，从而推动整体目标的实现。

（二）全面预算管理的工作流程

全面预算管理是多个管理内容的相互衔接和动态循环。一般来说，企业全面预算管理的工作从预算目标确定开始，通过预算编制——预算审批——预算执行——预算分析，最后到预算考核评价，这就是某一个周期内的全部工作流程。

（三）全面预算管理的作用与价值

国内外的实践经验证实，全面预算管理能够帮助企业实现了标准化管理，为企业创造更稳定的经济收益。总体来说，全面预算管理的作用与价值表现在以下几点：

第一，为企业战略目标实现提供保障。全面预算管理是基于企业战略目标确定的计划采用的具体措施，这是对战略目标的加固和量化。通过预算执行，提供企业战略目标逐渐实现的进度条，根据预算执行的进度和信息汇总，了解存在的困难和风险，并进行提前调整，提升企业的管理水平，更好的实现目标。

第二，有利于内部多部门的协调工作。通过编制全面预算，能够改善组织内部沟通，如企业总目标和子目标、部门之间目标的统一。各部门在预算编制过程中，对本部门的需求和行动进行预测，并评估其他部门的需求和行动产生的影响，相互之间做出协调和配合。激发部门协同效应的产生，取得更大经营绩效。

第三，帮助企业预知风险并有效规避风险。全面预算管理的全面性，是对企业外部市场竞争和内部资源的客观把握，通过预算编制，初步反映下一周期可能面对的问题和风险，通过资源调配和监督考核，确保采取的措施能够最大限度地规避风险，有利于企业运营的安全性和稳定性。

二、我国传媒企业全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理的认知存在不足

全面预算管理从比较先进的企业如通用企业、宝钢企业的应用开始，普及推广到我国大多数企业的实践，其时间还不长，很多企业对全面预算管理的认知不够全面。一些企业仅仅是为了应付管理部门的考核，或者获得商业伙伴及同行的认可，开始实施全面预算管理，流于表面而没有真正的落实该项管理模式。有些企业由于管理水平的局限，将全面预算管理仅仅当做财务部门的工作，没有在企业内部组织全员开展预算编制和预算执行等相关活动，使得全面预算管理具有的“全方位、全过程、全员性”的应用和体现较少，无论是规章制度还是工作流程，均存在不完善之处。

近年来，随着我国有关全面预算管理的法规制度不断出现，国有企业的现代企业管理体制逐渐建立。但是对于中小型企业和民营企业来说，还处于全面实施预算管理的初级阶段。缺乏成熟的全面预算管理组织经验，很多企业由财务部门负责预算的编制与管理工作，欠缺专门的预算管理机构和人员。预算管理需要一定的执行力度和刚性要求，而对于财务部门来说，可供行使的权限不足，导致预算编制、执行、反馈、调整等工作的独立性和权威性都存在问题。全面预算管理在实施过程中缺乏足够保障，也就无法充分发挥助力战略目标实现的作用。

（二）全面预算的编制不够科学

对于我国企业来说，全面预算的编制是首要的关键的问题，但是由于目前的编制方法和专业人才欠缺的原因，导致全面预算编制的科学性不足。

第一，从编制方法来看，要对企业计划期间的全部经济活动进行提前规划，其中的重点内容是经营预算和专门决策预算。随着市场经济的全球化、信息化以及波动性等变化，全面预算的编制要处理好预算刚性和战略柔性的冲突，把握好成本与效益的平衡，做出合理的计划。但目前很多传媒企业的预算编制方法以沿用基数加增长的增量预算法。这种预算方式無法应对频繁变化的经营环境，难以充分发挥计划与控制的职能作用。

第二，从全面预算管理人才来看，缺乏兼具业务能力和预算知识的复合型人才，影响到编制的科学性。在市场环境瞬息万变的情况下，企业的业务也要随之进行调整。因此，固定的预算就存在局限性，采用更先进的预算编制方法可以解决这一问题，如弹性预算、滚动预算、零基预算、项目预算、作业预算等等。但由于专业人才的不足，在知识结构上缺乏对全面预算编制方法的良好掌握，因此在预算指标选取、预算编制方法等方面均存在问题，影响全面预算应有的成效发挥，对全面预算管理在企业管理中的深入应用形成约束。

（三）全面预算的执行与反馈有待加强

第一，全面预算执行的力度不足，随意性较大。限制性的规范与实际操作之间存在一些差距，预算执行过程中存在执行不到位、控制留白的情况，各部门之间的信息沟通不畅等问题，影响良好的控制实现。因为欠缺专门的预算管理机构或预算管理委员会，不能对预算主体的预算执行情况进行实时控制，对执行过程中出现的问题进行及时纠正，这些都会影响预算执行的刚性，从而影响预算实效发挥。

第二，全面预算反馈滞后，欠缺有效考核与激励。按照全面预算管理的要求，需要对预算管理的执行主体以及关联对象进行绩效考评和奖励惩戒。但在实际操作中，因为预算执行不能实时监控，导致反馈滞后，考评流程不够客观、健全和专业化，被考核的一方回避主观方面的问题，考核方没有配套的奖惩评价作为控制的保障，预算工作的效率和效果不高，奖惩措施无法就地落实和及时兑现，使得预算考核工作走形式，对员工参与全面预算管理的积极性形成打击，无法对预算管理的全员形成有力的约束。

三、案例分析

（一）SD企业概况

SD集团始创与1988年，是中国行业内具有一定影响力的传媒集团企业。SD企业以有线电视为业务基础，逐渐成长为宽带网络领域中的大型系统集成商和网络运营商，在模拟技术、数字网络技术和数字电视技术方面成为行业内的领军者。随着经济全球化的趋势加深，SD企业的业务范围已经延伸到了海外，与世界范围内的网络技术及媒体技术企业展开了多方面的广泛且深入的合作。2018年10月，SD集团迎来了30周年庆典。经过30多年的努力，该企业实现了从系统集成商到跨国传媒集团的华丽转身，伴随着中国经济的腾飞走向世界，在更大的舞台上创造新的光辉与荣耀。

（二）全面预算管理现状

1、管理架构

SD集团按现代公司治理结构与全面预算管理的要求，建立了预算管理委员会对董事会负责。作为预算管理决策机构，主要职责是：决定集团公司预算管理制度;审议并批准集团公司所属公司和海外控股“子公司”的预算方案。

预算管理委员会作为全面预算的管理总决策和领导机构，成员包括集团管理团队成员、人力资源中心、预算管理部、财务中心、审计部等多个部门的负责人共同组成。预算管理委员会的职责包括：审议预算制度、预算目标和指标体系、预算编制方案、预算事务调整方案;监督各子分公司预算执行情况;预算草案报集团公司董事会审定或股东大会批准;协调预算管理过程中出现的重大问题;审议预算外资金问题。

预算管理委员会下设预算管理部和财务中心，作为全面预算管理的常务机构，对预算管理委员会负责，主要负责全面预算管理的日常业务工作，负责建立和健全预算管理制度;组织制定集团公司预算标准定额;提出集团公司预算安排初步建议报总裁办公会议审定;对审批后的预算进行分解，下达所属公司或控股“子公司”;对所属公司或控股“子公司”预算草案提出审查意见;控制集团公司预算执行情况，定期组织预算分析;对预算调整因素进行审核并提出意见;年末根据各控股“子公司”预算完成情况进行考核;负责预算管理的其他日常工作。

2、内容及流程

SD集团的全面预算管理内容包括以下三个方面：

（1）经营预算：主营业务收入预算、新业务和增值业务收入预算、广告业务收入等;直接人力成本预算、经营成本费用预算、管理费用预算、发展数字化终端用户预算、存货预算、采购预算、财务费用预算和相关费用分摊（节目购置、租卫星光缆传输费用、上星站费用等）预算。

（2）专门决策预算：对外投资（含股权投资）、非洲项目国大型固定资产的构建、新开发项目投资（含研发性投入）;在建工程和技改项目。

（3）财务预算：资产负债表预算、现金流量表预算、利润表预算、现金预算和筹资预算。

全面预算管理的流程如下所示：

（1）预算编制与审批，编制业务计划，各子分公司根据经营管理部的要求，结合本年实际情况，预测下一年度业务量、投资计划，经营管理部根据各单位上报情况，结合集团战略目标报全面预算管理委员会审核批准后，下达至各层次经营管理部门及相关职能部门。确定预算目标，采用“自上而下”和“自下而上”两种方式，结合近几年全面预算的完成状况，市场变动状况，拟定预算年度的预算目标。委员会进一步调研协调，提出修改意见，各预算成员修改并提交再次审核，下达预算批复书。

（2）预算执行与控制。主要开展五个方面的工作：第一，预算层次分解，对全年预算目标实施时间表管理;将预算指标分解责任到人，确保目标实现;第二，搭建信息系统，设置了预算数据栏次，随时掌握预算的完成情况;第三，预算分析常态化安排，拟定统一模板，要求预算责任单位定期填制，以汇总分析集团预算执行情况，及时发现问题并予以解决;定期对子分公司进行抽查，确保预算制度健全，预算报告真实全面;第四，重点内容跟踪控制，对重点项目跟踪落实，确保不发生异常。

（3）预算考评。对预算责任单位预算执行情况进行绩效考核和评价，包括各单位负责人、关键岗位负责人、个人预算执行等等。通过制定考评制度，规范考评过程管理，确定考核指标及权重，实施考评组织与激励，来确保预算考评顺利开展，为预算执行提供助力。

3、实施效果评价

SD集团通过实施办法全面预算管理，很好的确保了企业战略目标的实现，为集团的多产业扩张海外事业發展提供了坚实的制度保障。

第一，全面预算管理目标将战略目标在现实中得以有效推行，在推进企业全面发展与集中优良资产海外进军、多资源配置与分配、内生性潜力增长与外部规模扩张上，很好的兼顾了发展过程中的各项关系，使经营目标在不断的进度展示中平稳实现。

第二，全面预算管理让整个集团下辖的多个子分公司发展有章可循，通过确定预算责任单位，划分预算目标，各单位找到了前进的方向和速度。SD集团通过设置独立的全面预算管理委员会，使全面预算的权威性和执行力度得到了很大保障，对全员规范运营的意识加以强化。

第三，全面预算管理促进了SD集团的经营效益提升。从2015年到2018年，集团总资产规模年增长率在8%以上，海外事业取得了更大的进展。“万村通”项目从2018年正式实施到2019年上半年进展顺利，卢旺达、刚果布等8国已顺利完成项目验收。

四、完善传媒企业全面预算管理的对策建议

（一）加强预算编制与战略目标的联系

基于战略目标的全面预算管理，在注重财务指标数据的同时，关注财务数据背后的驱动因素，而业务背后驱动因素是内部流程层面的科学和理性。将预算编制与战略目标紧密联系起来，使企业战略成为全面预算管理真正落实到地的强大推手，这才是真正意义的全面预算管理，也是全面预算管理充分发挥职能作用的前提。

（二）提升预算管理的信息化水平

信息系统把企业生产经营过程的各个环节信息集中起来，有利于提高预算工作效率和科学性。应企业的全面预算管理需要，对预算信息进行强化性处理，并在执行过程中快速获得信息，能够保证预算编制的效率，同时也可以随时掌握预算的完成进度。信息化建立还有利于良好的部门沟通，通过公开化、畅通化和快速化的信息传递，来确保预算执行的畅通，并实现预算执行的实时控制。

（三）增强预算过程控制与业绩评价

预算过程控制是将预算目标转变成无数个绩效责任点，分散在不同的单元身上，每一个单位的绩效责任完成好，则集团的整体绩效将最大限度实现。通过各个单元的业绩频繁反馈，增强集团管理者对子公司的了解，促使子公司采取更多的积极行动。将预算的全面过程与具体的激励制度联系起来，将过程考评和结果考评结合起来，对每个员工绩效责任点进行科学考评和管理，确保员工释放正能量，加强预算执行的控制力度。

（四）优化组织结构提高预算工作效率

全面预算管理需要战略部署逻辑的上下合作与推动，需要集团高层领导的重，才能取得预期的效益。企业高层牵头全面预算工作，可以很好地协调各职能部门、子分公司的关系，确保预算执行落实到地。SD集团成立了预算管理委员会全面负责集团预算管理工作，各职能部门要按责权利各司其职，对预算的编制、执行、考核分别定位管理，通过明确全面预算管理的“全员性”，来清晰审批主体和预算责任单位，建立预算事项独立审批机制，提供预算工作的效率与质量。

五、结束语

目前我国传媒企业在全面预算管理实践方面，主要存在科学认知、预算编制、预算执行与反馈这三个方面的问题。通过对SD集团全面预算管理实践的分析，可以归纳出传媒企业加强全面预算管理的可行性路径，即加强企业战略目标和预算编制的联系，提升预算管理的信息化水平，强化预算管理过程控制，优化组织结构，能够提升全面预算管理水平，为企业稳定发展提供助力。

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