■徐丽

（江苏申源集团有限公司 江苏泰富恒通特种材有限公司）

引 言

财务管理工作是企业管理的重要内容，不同的财务处理方式对企业收益的测算及发展方向的引导起着决定性作用。所以应用高质、高效与企业管理现状水平相适应的财务管控方法是所有企业的共同追求。当企业规模发展到集团运作模式，因为管理广度与深度的问题，财务核算的难度加大，为突破法人架构壁垒，集团化管理下财务集中管控体系应运而生，该体系的构建可以帮助集团公司进一步提升财务管理工作的规范性、科学性和准确性。

财务集中管控体系在作业时表现出的高效性、集中性和规范性，使其发挥了助推集团企业财务管理工作开展、提高企业财务决策科学性的重要作用。为此，笔者以江苏申源集团有限公司作为案例，基于该企业的财务集中管控体系构建方法作简要论述。

1 案例集团公司财务集中管控体系构建背景

江苏申源集团是一家专业从事气阀钢以及特种合金棒线材研发、生产工作的企业，该企业是国家火炬计划内的骨干企业，拥有93项授权专利和5项发明专利。江苏申源集团的主要产品共有三大类，分别为内燃机气阀钢棒、不锈钢焊丝、高温合金及特种不锈钢棒线材，产品被广泛应用于汽车、石油化工、核电能源以及装备制造等工业领域，而且该企业与多国公司均有合作，其产品远销美国、意大利、韩国、印度以及中东市场。

集团旗下共有5家生产型企业和2家贸易型企业，拥有超过1600名员工，而各下属公司均为独立法人企业，且处于同产业链的上下游。集中管控前各单位的财务部门内均包含3-5名财务工作人员。由于独立法人的核算模式与跨法人产品链纵向分析的管理需求的矛盾，使得该集团的财务工作开展存在一定困境。集中管控前，集团内部下属单位会计制度执行不统一、作业流程不统一、管控方式不一致、统计口径不一致等问题十分严重。为了能够提高集团公司财务管控工作的质量和效率，决策层决定构建和应用财务集中管控体系，建立集团财务部，对下属单位的财务工作开展统一管控和集中核算。

2 集团公司的财务集中管控体系构建方法

2.1 明确构建原则

为了能保证财务集中管控体系的合理构建，高层管理团队制定并落实财务集中管控的实施原则，为该体系的有效构建和科学运行奠定良好基础。集团企业建立财务集中管控体系的核心思想为:着力推进财务管理工作的集中化、财务核算方式的统一化、会计监督工作的高效化和资金管理的专一化、财务服务主动化，实现母子公司两级财务合算的一体化管理。各内部单位财务人员统一归口集团公司领导及调配、分工。

为保证集中管控体系的落地与有效实施，各单位工作有序开展，严格遵循以下原则：

统筹兼顾，分步实施。集团公司对组织架构进行调整，撤销其下属单位的独立财务部门，依托于集团财务部实现对集团内部所有财务管理工作的统一部署和统筹规划。

第二，统一调度，加强管控。基于财务集中管控模式，集团内部各个核算单位的资金所有权保持不变但对业务实行统一管理。因为企业规模原因尚未能达到和银行等金融机构联系形成资金池管理模式或收支两条线及日透支管理模式。所以目前仍依据人的统一管理，即对资金实现单线集中统一管理。各单位编报资金预算--统一汇总、平衡--授权人审批--专线借贷(转还)-专人支付-不相容职务分离专人审核。所有单位取消对外担保、借贷权限，实现集团统一评审、归口报批。

第三，法务把关，授权管控。在财务集中管控模式之下，经济业务的处理方式和审批权也发生变化。以用章为例，集团企业将下属单位的公章、法人章、合同章、财务专用章收归集团管理，使用网络签章的方式加快审批效率。用章单位通过信息化流程报送用章申请资料及相关依据，通过OA流程传送至法务部门进行审核，法务部门签署意见后，按金额及用途的不同，自动传递到相关授权审批人。

2.2 构建集团企业内部管控体系的具体推进方法

财务管理一直是企业内部管理工作的重要环节。在好的模式确定后，还需要分步进行推进，将管理工作细致化、深入化，使之为企业战略目标实现提供保障。

案例企业在构建财务集中管控体系时分别进行了如下的落实工作。

第一，治理先行、制度保障。

对原有分散的组织架构进行了重建，以集团化运作中的职能型管理模式作为依托，组织了集团化组织架构，由集团财务部实行对下属各单位的财务管控。组织编制了财务集中管控体系制度，在充分考虑了职责、权利、流程、风险等众多因素的基础上，分别从财务核算、资金管理、其他资产管理、费用报销、统计方法、财务报告、投融资管理等19个方面进行统一要求，并组织培训、学习、正式签发等工作。

第二，实现全面预算管理。

基于内部管控模式建立的基础，集团公司初步推行了全面预算管理。以三条产品系列为主线，采用滚动预算的方式，以成本为依托，对各单位实现由下至上，由上至下，两上两下的预算编制模式。并组织月度经济分析会，对预算执行中的偏差进行分析、纠正、调整、考核等相关工作。

第三，横向比差，优化生产安排 。

对相同生产工艺性质的单位进行横向分析，对成本、效益进行比对分析，找出偏差原因，寻找改进机会。根据发现的实际情况，进行最优产品生产计划安排调整，使资源配置最优，有效提高集团整体效益。

第四，对岗位结构进行了调整，关注风险的管控。

因为作业方式的统一调度，专业性更强，为不相容职务的分离等风险防控工作提供了人力保障，也得以加强了对法律法规的辨识工作。集团财务部组织人员随时收集相关法律法规的变化，组织现场或网络的培训工作。以上两项工作的开展有效减少了舞弊的发生和违规的风险。

第五，合并报表工作的形成。

实施了集团化的财务集中管控后，数据的真实、有效、透明、关联性得以加强，使的合并报表工作更具有实际意义。作为同一控制人下的合并工作的实施，让股东更能从全局看到企业的发展优劣势，为集团的整体战略的策划提供了有力的数据保障，也为经营战略的实施作出了支撑。

2.3 待强化基础建设

集团财务集中管控是一个系统性工作，有效的建立与实施需要对不少基础工作进行加强。

一方面，要提高现有财务人员的作业能力和职业素养。

集团化的财务集中管控对专业度的要求加强。要求核算更标准化，财务政策的把控更全面，架构的建立要更严谨。这些更高层次的要求，在普通的财务培训或日常应用中很难学到或理解并得以练习。所以，比如邀请高校财务管理专业教授或业内资深人士开展针对性教学，提高从业人员专业水平就很重要。

另一方面，进一步优化信息化手段。

现状大部分企业财务软件均已应用。但对于国有企业及上市公司而言，民营企业的ERP应用仍未能覆盖至对企业全方位的资源管理,往往仅停留在浅层次的财务与供应链管理。OA与ERP的融合又落后一步，审批流与财务的集成应用尚未很好形成。MES、PLM等与生产相关联类管理软件与财务的融合又再次后一步。所以财务工作要想深入、细化的去指导更深层次的管理，距离仍然很遥远，仍然有大量工作需要去努力。

3 结 论

综上所述，财务集中管控体系的应用，可以有效地提升企业的财务管理工作质量和效率，使其更具集约性、科学性以及准确性，让财务核算以及财务管理的服务功能得到更为有效的发挥。因此，为了能够有效地构建企业集团公司的财务集中管控体系，相关工作人员需要明确作业原则，推进企业管控制度的完善，并通过强化财务队伍建设来推进该项工作的有序开展。