■ 段 怡

（海南核电有限公司）

1 经济增加值的论述

1989年，美国著名管理咨询公司斯特恩 ·斯图尔特（STERN STEWART）在结合1982年诺贝尔经济学获奖者关于企业价值的经济模型上，提出了经济增加值（EVA：Economic Value Added）的概念。经济增加值指标是指在传统的用会计利润评价企业经营情况的方法上，考虑了投资者承担的风险。也就是说，在经济增加值方法下，评价企业经营状况好坏和价值创造能力的标准不再单纯是会计利润的高低，在企业税后净营业利润减去债务资本和股权资本之后的剩余收益大于零时候，则代表投资者获得的收益率能超过了资产的机会成本，企业才真正创造了价值。

经济增加值概念在提出之后，被作为一种业绩评价的工具推广使用。包括可口可乐、通用汽车等众多企业的经营管理者认为使用经济增加值指标可以更加清晰并准确地反映企业创造价值的能力。

2013 年，国务院国有资产监督管理委员会正式出台《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第30号）。国资委对央企的业绩考核办法中，主要强化价值创造导向，引导中央企业更加注重资本使用效率，提升价值创造能力，把利润总额和经济增加值纳入中央企业的年度经营业绩考核基本指标。经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。

由于美国和国内会计制度的差异问题，在把经济增加值指标引入国内是，对计算公式进行了修正。国内现行的经济增加值的计算方法如下：

EVA= NOPAT-Capital Charge

其中：

NOPAT指的是企业税后净营业利润,其计算方式为：报表口径的净利润+（利息支出+研究开发费用调整-非经常性收益调整×50%）×（1-所得税税率）；

Capital Charge指的是资本总成本，其计算公式为：

（平均所有者权益+平均负债-平均无息流动负债-平均在建工程）×资本成本率

当EVA＞0 时，说明企业为股东创造了财富，实现资本的增值。EVA=0 时，说明企业创造的利益仅仅能满足投资者的预期收益，但并没有创造股东财富，未实现资本增值。EVA＜0 但会计利润为正时，企业表面上实现了利润的增长，但实质上股东财富遭受到了损失，减少了企业价值。

2 全面预算管理存在的制约性

2.1 全面预算管理对机会成本关注有限

在全面预算管理中，首先确定企业战略目标并具体化，力求实现企业资源的合理配置。根据传统的全面预算管理模式，经营预算关注的重点是利润。在这种模式下，企业的资源分配主要以扩大规模为主。实践证明，这种资源分配方式并没有考虑机会成本，也就是资本投资到其他项目的成本。另一方面，出于利润的考虑，企业可能会压缩一些对企业的长远发展有利活动的开支，例如研发支出、广告宣传等，从而无法保证企业资源的优化配置。

2.2 资本预算及经营预算统筹考虑不足

很多企业现行的全面预算管理，只是把经营预算、采购预算、融资预算、资本预算全部纳入预算管理的范畴。但是各类预算相互之间的关系并未统筹考虑。而且目前的企业较多关注的是经营预算中的利润预算，主要表现在压降成本、费用控制方面，并不够注重价值的再创造等。而各业务部门存在各自为政的情况，主要关注自身的预算情况，并未统筹考虑企业的整体情况，不利于开展部门的协同及提高产品竞争力，从而容易形成 “信息孤岛”。 另一方面，为了做好经营预算，对企业日日常的运维费用如果过多地压降，可能导致设备寿命与产品生命周期缩短，影响企业可持续发展；传统资本预算较少考虑投资回报率的持续追踪，主要以“花钱”为主，关注完成项目进度、资金支出是否符合概算要求。容易诱发诸多短期行为。

2.3 全面预算的管理力度有待进一步提升

目前，很多企业在内部都成立了全面预算管理委员会与全面预算管理办公室，用于指导全面预算管理工作的开展。但实际上，多数企业的全面预算管理委员会仅仅在预算编制过程中发挥相应作用，如审批预算的预下达与预算的年中调整，对于预算在日常执行过程中的监督和预警作用，多由全面预算管理办公室跟进实施。尤其对于预算的执行差异分析与控制，往往只关注与预算执行结果。使得全面预算管理并未真正发挥其事前、事中的控制作用，只能起到事后的评价作用。

2.4 全面预算考核缺乏完善的指标体系

基于目前的全面预算管理工作的开展情况，目前对于预算的考核包含定性和定量两方面。而定量考核主要关注经营预算的执行率上。对其是否满足企业的长远发展并不能有效分析。同时对全面预算的后评价管理缺乏有效的激励措施，从而无法真正有效调动各业务部门管理预算的积极性。全面预算的管理中，很难通过惩罚方式推动预算管理，企业过多注重生产的同时，使得预算考核流于形式，不利于预算目标的顺利实现。

3 基于经济增加值的全面预算管理

3.1 有利于促进资源的有效配置

根据经济学中的帕累托最优原理，强调的就是资源的有效配置。而以经济增加值为导向的全面预算，把预算控制与价值创造有机结合起来，体现了经营预算与资本预算的互动效应。将经济增加值引入企业的全面预算管理，在预算编制过程中考虑了企业经营利润的全部资本成本，有助于企业资本结构的调整和资本效率的提升，通过结合资产负债表和利润表来编制，摒除了过去仅以利润表为核心编制的不合理。经济增加值模式下预算的编制对部分会计项目的调整更加符合企业真实经济利润，更加有利于企业的可持续快速发展。总而言之，经济增加值能够有效改进企业资源的合理分置

3.2 有利于完善预算考核的指标体系

在以经济增加值为导向的全面预算管理体系中，全面预算考核评价指标就是经济增加值。经济增加值作为预算考核的标尺，强调的是从经营利润中扣除资本成本后的剩余收益的预算管理评价系统，确认了资本成本与股东价值的紧密联系。对无论处于何种时间段的企业业绩，都能做出最准确恰当的评价。而通常情况下，企业利润大于零并不意味着企业资产得到增值。而在经济增加值指标中，可以克服和避免传统预算目标导致管理行为上的问题，消除财务管理上的主观性和调节性，真实反映经济运行的状况。

企业引入经济增加值作为全面预算管理的考核指标，将引导管理者克服部分短期行为，从而更加关注企业长期价值的创造，有利于企业长期价值最大化地持续改进。同时引导管理者在重视经济增加值的绝对水平的同时，对经济增加值的增长更加关注，以实现股东财富的连续增长。

3.3 有利于建立预算控制的关键指标

基于经济增加值的全面预算管理，要求企业在预算控制时，要将其作为预算控制的指标，工作围绕经济增加值开展。很明显，这一点与传统的预算管理中，以利润指标为预算控制关键指标显著不同。经济增加值有效的反映了企业的盈利能力，也就是说，如果要达到既定的预算目标，在预算控制上可以通过增加规模收益，或者减少费用成本、提高资本使用效率等方式进行。在此基础上做好风险控制和资金控制，其中风险控制主要是内部风险和对外投资风险；资金控制是指在保证企业有足够流动资金的基础上谨慎进行融资与投资管理。

3.4 有利于促进企业内部加强沟通协调

目前，诸多企业的预算的编制多数经历了一下、一上、二下、二上的流程。基于经济增加值的全面预算管理，有助于促进企业内部各业务部门之间的协商与沟通，减少企业的内部矛盾，实现企业内部资源的优化配置，发挥企业资源的最大功能，更好地整合企业内部业务信息，保障企业内部信息畅通，提高工作效率。

从长远而言，在全面预算管理过程中考虑经济增加值的，符合企业的长远发展要求。在企业追求股东利益最大化的经营目的的同时，可以帮助企业在运营过程中提高对风险的认识，切实提升了企业管理水平，从而提升企业核心竞争力。