加强合同管理提高EPC总承包项目管理水平研究

2020-02-16王吉科

建材与装饰 2020年7期

王吉科

（贵州东华工程股份有限公司贵州贵阳 550001）

EPC指的是企业受业主方委托，依据合同约定对项目设计、采购、施工以及试运行等加以全过程（亦或是若干阶段）承包，强调项目管理的整体性。在此种项目管理模式之下，如何通过合同管理有效规避项目推进过程中的各种风险问题，值得广大项目承包方管理人员更为深入的探索。

1 EPC总承包项目合同风险控制流程

在针对具体工程项目进行风险控制的工程中，为充分适应多种风险情况，要求风险管理遵守相应的流程，从而便于各种应对策略的提出与具体实施。具体控制流程包括：①以风险识别与评价为基础开展风险控制工作。在风险管理起始阶段，需要首次对各项风险存在与否进行评定，把有可能出现的所有风险因素全部列入到风险清单当中，随后对其进行评估，从而确定风险量以分析具体的应对措施；②风险规避属于风险最优应对策略。而在无法实现对风险的有效规避时，便要考量风险转移、减缓等控制措施加以处理；③风险转移通常包括两种方式，即分包转移及风险分散，针对不能有效规避或者不能投保的风险都可以考虑采取风险转移措施，对于剩余风险则要考量采取风险减缓措施与否；④如何采取风险减缓措施，先要配置一定的损失预防措施，随后再对风险损失进行抑制。倘若仍然无法实现风险的减缓，便要结合自身条件考量采取风险自留等方式加以控制；⑤风险自留主要包括两种，即计划性风险自留与非计划性风险自留；⑥在完成对风险控制流程与控制措施的制定之后，需要定期对其进行检查，在监控原有风险实际控制情况的基础上，对新风险实现一定的预防作用。

2 EPC总承包项目合同风险控制措施

经过上文对EPC总承包项目合同风险控制流程的分析，使我们进一步认识到开展合同管理工作的重要性，在实践工作中，需要从以下几个方面具体开展合同管理工作：

2.1 合同签订阶段风险控制

对于合同签订阶段的风险因素，可以采取事前控制的方式加以处理，在合同签订初期结合以往经验与项目条件预想有可能出现的风险，及其可能带来的问题。而在无法实现对风险形成有效规避的条件下，通常采取风险转移或者风险减缓等措施缩减其带来的损失。

2.1.1 事前制定控制方案

为保证项目各参与方利益，在EPC总承包合同中会涉及到一定的质量保证金，倘若质量保证金金额过大，会给总承包方带来一定的资金风险。为实现对这个风险所带来不良影响与损失的控制，可以在承接项目以前做好相应融资准备，对企业资金流进行拓展，还可以在谈判过程中凭借经验与技巧，使业主方降低保证金数额，亦或是结合风险转移方式将风险向分包商转移。

2.1.2 细致阅读合同文本

与其它类型的工程承包合同相比，EPC总承包合同具有更强的复杂性，其所包含的内容较为庞杂，合同不仅是开展项目管理活动的重要法律依据，同时也是后期理赔的重要资料。因此，总承包方应该充分确保合同的完整性与合理性，倘若发现其中有用词不当、不严谨等情况，要和业主方及时进行协调与沟通，使问题得到澄清，继而避免因为主观或客观原因导致合同条款不清晰带来的风险问题。

2.2 合同执行阶段的客观风险控制

到了合同执行阶段，由于工程项目所具有的特殊性，将会导致某些不可控性较强的风险出现。针对这部分风险，需要结合多维度合同风险控制体系，以控制流程为核心实施动态控制。由于风险的可预测性通常较低，所以多表现为事中控制。

2.2.1 明确项目范围与现场情况

由于EPC总承包项目所签订的合同涉及内容较多，范围较广，应该对工程范围进行细致划分，细化业主方、总承包方责任范围，特别是业主方采用分段招标方式进行工程建设与管理时，更需要关注本承包合同与其它工程间的界限划分，防止合同纠纷的出现。

对EPC总承包合同的签订，会使业主方的一部分权利受到限制，但随之而来的是其义务的减少，业主方通常无需提供完善的项目现场勘查资料。因此，为缩减由于地质条件所引发的风险，总承包方应该在自身费用与时间条件允许的前提下，对项目施工现场具体地质条件、水文条件、周边管线等因素进行详细考察，以此为依托制定相应的预防和紧急处理措施，确保工程项目施工进程的顺利。

2.2.2 设置标准化项目管理流程

与其它项目承包方式相比，EPC总承包管理模式的主要特点在于能够实现设计和施工之间的协调管理，在一定程度上缩减了管理过程，但也使整体管理难度上升。工程项目部管理人员需要兼具工程设计与施工方面的知识储备，才能实现对项目推进全过程的高效管理。为方便工作人员实际操作，防止由于专业差异问题对项目推进过程现场实际情况的忽略，应该制定出标准化项目管理流程，确保对现场情况的实时反馈，降低工程变更带来的损失，达到防微杜渐的效果。

2.3 合同执行阶段的主观风险控制

项目合同执行进程中，除了由于项目自身所带来的客观风险之外，合同执行方（也就是总承包方）、各参与方（包括业主方、分包商以及供应商等）均会对工程项目的总体合同风险形成较大影响。针对此种风险，一般可以结合风险预防或者风险减缓等措施加以控制，使风险转化成机会。

2.3.1 强化合作企业考评

工程项目施工建设进程中，总承包方要与很多企业之间保持合作关系，为选择最为合适的合作伙伴，在确保项目整体建设质量的同时缩减成本投入，总承包方应该加强市场调研活动，充分明确准合作企业的整体信誉情况、技术水准等，有效组织各分包商，同时协调各方之间的关系，以实现对社会资源的最优化配置，使管理风险实现向管理效益的有效转化。

EPC项目中的原材料采购任务较为繁重，为确保施工过程的顺利推进，应该选择具有更强可靠性的供应商对主要建材进行供给。而对于工业项目，设备采购是其中一项非常重要的项目管理环节，设备采购费会占据工程整体投资较大比例，所以要确保优质设备的及时供应，为工程项目整体质量形成良好保障。

2.3.2 提高工作人员风险意识

在EPC总承包管理进程中各种管理活动的开展，归根结底是对人员的管理，而其中最为重要的是员工自身风险意识。总承包方需要在开展项目管理工作的过程中积累经验，在合理提高自身技术能力的同时，通过宣传教育等措施提高人员风险管控意识，促进组织管理水平的持续优化。要重点培养专业知识与技能储备过硬的新型人才，从而缩减由于工作人员知识与技能储备不足所导致的项目风险。