辛 杰 谢永珍 屠云峰

(山东大学管理学院)

1 问题的提出

时代造就了不同的管理思维，牛顿开创的基于原子论的科学范式深深影响了人类的发展，人类在过去150多年间的许多进步，都建立在牛顿物理学的基础上，采用理性的原子论和还原论等方法来探索、实验和建模[1]。然而，当今社会正处于VUCA时代，“黑天鹅”事件频发，《基业长青》中那些被誉为“高瞻远瞩”的公司，20多年后仅剩下不到一半真正做到了基业长青，以往表面上看起来井然有序的科层制组织结构，难以适应快速变化的消费者需求和提高管理效能的要求，知识经济时代的到来，使得员工追求人性的释放和拥有更多的工作自由度，互联网使得万物互联成为可能，没有一个个体会游离在整体之外。新的管理问题和矛盾的出现，使得管理学界开始探求超越牛顿原子式管理的新范式、新理论。左哈尔[2]首次提出量子管理学的概念，她提出“自下而上”的量子组织构想并阐述量子式管理的特征，如应诉诸于整体而非个体、关系而非分立、多样性而非单一性、复杂性而非线性、兼容并包而非非此即彼等。孙新波[3]认为，西方经历了中世纪犹太教、基督教世界观，到17世纪牛顿世界观，再到21世纪量子世界观的变迁过程。海尔CEO张瑞敏说：“这是一个量子管理学的时代。”他提出的“人单合一”模式、人人都是CEO、激活个人、自主经营体、创客机制等都是量子管理的典范[4]。

尽管量子管理的重要意义已经开始受到关注，但是很多基本的理论问题还需要界定和厘清。量子管理的内涵和外延是什么？从原子管理范式到量子管理范式变迁的内在动力是什么？量子管理与传统的基于牛顿思维的原子管理相比，到底有着怎样的区别和先进性？从原子管理范式到量子管理范式变迁的实践路径是什么？鉴于目前大多数人对量子的提法虽有耳闻但缺乏认知，本研究回顾原子思维与量子思维的理论源起，在对原子管理与量子管理的发展脉络进行梳理的基础上，针对以上问题展开探讨。

2 原子管理范式与量子管理范式的对比分析

2.1 原子思维与量子思维的对比

神经科学的最新发展表明存在“原子”和“量子”思维模式，每种模式都基于不同的脑功能[9]。原子思维主要是基于左脑的串行思维，串行思维依赖于一种称为“布线”的神经束，一旦建立，反复使用和抵抗变化就会加强神经束，像计算机程序一样，神经束与理性的逻辑思维联系在一起，它们不能容忍含糊不清和细微的差别，所有事情必须清楚明白、合乎逻辑。它是严格的是与否、非此即彼的思维方式，只考虑一种未来选项。量子思维则是左、右脑并用，注重内在灵性和慧性的激发，它是全息的、系统的、整体的，帮助人们看到整个画面，它能够容忍并处理细微的差别和模棱两可的情况，帮助人们从有限时空走向无限时空。通过培养量子思维，人们能够学会处理各种模式的边缘，创造出范畴，改变人们的思维结构和思维模式，从而在应对瞬息万变的现实情况时，随时都有新的视角来制定战略和决策。综合前人已有研究[2,3,7,8]和笔者的分析，关于原子思维和量子思维的对比体现为以下6个方面。

(1)个体主义与整体主义在牛顿世界观中，所有物质都可以被分解为以原子为代表的确定的最小组成单位，个体被看作社会中的基本原子，其结果是片面强调独立个体而忽视整体。量子物理学将宇宙视为能量的波动状态，世界是一个整体的系统，其大无外、其小无内。整体包含了部分，部分也同时决定了整体，整体与部分其实并无二致。整体主义提醒人们试着去寻找一个具有更大整合性的新主题、新灵感，帮助人们发现超越自我的能量——能够预见更宏大的模式。

(2)因果论与非因果论在牛顿物理学的旧范式中，整个宇宙受到3个简单的运动定律和万有引力定律的主宰，事物遵循因果关系而运行。通过已知的物理事实，可以对结果进行预测和掌控。量子物理学将自然视为复杂、不断变化、混乱和不确定的。从一个事物到另一个事物之间存在无限种可能性，观测条件会改变结果，传统的以果证因的做法是片面的[10]。量子实体本无实像，其因为有了外界观测的行为而存在，也正是这一特性赋予了量子系统无限的时空和极大的灵活性，通过组成要素进行集成的相互关联来使得整个系统发挥更大的创造性[9]。

(3)还原论与系统论牛顿思维将整体看作各部分的简单、机械加和，个体与个体的性能是清晰而孤立的，需要清晰地了解各个部分，才能对各个部分施加控制，更好地对整体进行分析。量子新科学观点认为，系统或组织是自组织或自我创造的，系统内部各个部分通过相互作用而存在、成长，又通过相互作用联结成为系统[11]。个体和整体都与环境有关，通过自然而然地与外界环境的信息和能量交换而涌现出最佳状态和最优结果，从而实现自组织状态[12]。

(4)非此即彼与兼容并包在牛顿世界观中，主体与客体之间是物我两分、非此即彼、非黑即白的，事物的发展趋势是简单线性的，因此，可以寻找到一种最佳的处事方式或是最优解，即对于任何一家公司而言总有一种最优策略。由量子中的波粒二象性可知，一个人的意识与别人的意识、与自己的身体、物质，以及与量子真空的基本状态都是不可分割地联系在一起的。在由A和B组成的阴阳两面的量子现实中，B本身并未被精确定义，A与B是兼容并包、混沌一体的。

(5)现实性与潜在性牛顿三大铁律认为，世界是可知的、可以精确预测的，现象背后的规律是确凿无疑的，人们更倾向于眼见为实，认为事实高于一切。量子思维认为，人总是受自己视野和意识的局限，事实不总等于真相，只关注事实的做法将会限制大脑联想思维，进而影响人们潜在创造力的发挥[2]。与现实性相对的被称为潜在性，潜在性指的是呈现在人们面前的无限可能，包括人们还未关注到的、不太符合常理的非传统因素[13]。

(6)主客体分离与主客互动在牛顿世界观中，主体、客体缺乏互动，主体和客体高度分离，主体独立地对客体进行观察和实证研究[14]，客体只是被动接受的角色而缺乏参与感和主动感。量子思维则认为，研究者本身也是被观察事实的一部分，很难将研究者从研究客体中独立出来，研究者参与了认知构建的过程，任何有关事物的规定性和描述必定依赖于研究者的认知结构以及研究者和被研究对象的关系。粒子彼此之间存在微妙的关联，相关性、关系本身才是这个世界真正的本体。

2.2 从原子管理范式到量子管理范式变迁的内在动力

“范式”是由美国学者库恩[5]提出的。范式是科学理论研究的内在规律及其演进方式，在价值观、思维方式、文化习俗、关键目标、实现路径等方面表现出一定差异性，在环境发生重大变化时表现出一种全新的看待问题的方式与解决问题的方法[6]。

牛顿思维及基于此的原子科学范式的确立，是从17世纪牛顿所著《自然哲学的数学原理》开始的。基于牛顿思维的原子科学范式，对前工业文明时期的社会发展起到了重要的推动作用；但20世纪以来，当学者们在面对更加微观、更富有动态性和不确定性的世界时发现，人在与世界的对话中是物我两分的，在本质上是机械决定论和宿命性的[7]，原子科学范式开始捉襟见肘。

原子管理范式下，管理是从经验出发，企业组织的组成单元各自为政、互不关联，冲突和对抗是常态，机械论模式下的刚性组织结构压抑了组织人的潜在反应力、想象力和组织潜能，自上而下的等级制度和受权威限制的僵化结构遇到瓶颈。人被视为机器零配件而作简化处理，而人恰恰是最不能被简化处理的，这种结构也浪费了组织中人的创造性资源[3]。原子管理范式消除了个别性并实现了标准化，但同时也会陷入“崇尚标准、贬斥异常”的窠臼，传统组织唯一正确、非此即彼的绝对选择不得不让位于多样性选择，以适应人员、组织和环境的多重性与多样性[3]。

互联网时代，管理决策所需要的信息不可能完备，行为选择只能在几乎无穷的方案中挑选极为有限的个别方案。学者们不得不重新审视基于牛顿思维的原子管理范式的稳态、秩序、可控、定律、精确、可预测等不足，超越原子管理范式的量子管理范式呼之欲出。ZOHAR[8]认为，量子自我具有兼容并包性、整体关联性、自发组织性、边界灵活性、系统构建性、自我审视性，以及基于生命意义的潜在可能性。这对牛顿原子世界观中的绝对确定性、绝对时空、几条规律解决所有问题等形成了巨大的冲击和颠覆。万物互相关联，一切随机而动，管理进入到了一个不确定的量子管理时代。

2.3 原子管理范式与量子管理范式的含蕴及对比

原子管理范式将线性因果关系导入组织，企业及其管理就像一台设计精巧、平稳运行的机器，在既定的模式和轨道上稳定运作，其目的是规避风险与提高效率[2]。每个人被当作标准化的零部件，动作需要被规定和规范化，工作系统被拆散，所有部件被解剖和分析，每个元素被独立地观察，管理行为和行动被评估和应用，工作被简化为职能、工作说明书、程序和政策，管理的因果关系简单、线性、明晰，企业组织这台机器在自然法则机械的、可确定的理性轨道上运行，企业管理者需要做的是制订计划、制度并实施控制，从而保障目标的达成[15]。原子式管理的组织表征是流水线加科层制，公司等级分明，权力自上而下或自中心向外延辐射，在科层制组织结构中，员工被相对固化在某个功能性岗位上并被动地接受自上而下的任务、KPI[2]，公司利用自上而下的管控规定动作、纠正偏差，固化企业的一切行为，消除变化和不确定性，保证组织的精密运转，采用目标导向和结果导向的目标管理，以获得稳定可靠的结果。

量子管理范式突破了原管理范式中机械论、决定论和还原论的藩篱，以高度关联、测不准、物我合一、动态复杂、系统性、潜在性、不可控性等为表征，强调动态变革、复杂因果性、非连续性、去控制、倒金字塔结构、鼓励多元等方面。在量子管理的组织中，部门不再被视为独立的孤岛，而是被视为一个整体中相互关联、不可分割、相互交织的组成部分，组织中的人员被视为“通过协作和互动而增强的联系”世界中的能量[16]，组织不仅重视个人的工作技术的相关属性，还重视他们的情感和价值观。人是量子组织中最活跃的因素，组织的意义在于最大限度地激发员工的活力，激发人本自具足的善意和潜能，激活企业的内在动力。原子管理范式和量子管理范式的对比见表1[2,3,16,17]。

表1 原子管理范式与量子管理范式的对比

2.4 原子管理范式与量子管理范式的适用范围

自然科学旨在“求真”，其范式变迁往往具有替代性；与之相比的人文科学旨在“求优”，其范式变迁往往具有累积性，即便是在一定程度上具有替代性，也不存在绝对的是与非。对待这两种管理范式，需要采取一种兼容并包的态度，正如量子物理学并未取代牛顿物理学一样，量子管理范式也并不能完全取代原子管理范式，人们需要了解特定的情境下特定范式的价值与适用范围，并做出相应的选择。两种范式的适用范围不同，具体表现为：①研究对象具有各自的适用范围，原子管理范式的研究对象大多是通过层级专制权来进行控制的单体企业，而量子管理范式的研究对象大多是具有非层级扁平化关系的网络型企业、平台型企业等；②管理情境具有各自的适用范围，原子管理范式的管理情境是环境相对稳定并易于观测，适用的行业多是传统行业(如加工制造业)，量子管理范式的管理情境是环境动态变化性极强，适用的行业多是互联网背景下的新生行业；③运作流程具有各自的适用范围，原子管理范式的运作流程适用于标准化、稳定、自上而下的管理体系，量子管理范式的运作流程适用于非标准化、动态、自下而上的管理体系。

互联网、大数据背景下的传统制造业以及科层制企业等的经营管理，仍会在很大程度上延续原子管理范式。遵循量子管理范式亦或是遵循原子管理范式，以及在多大程度上遵循量子管理范式亦或是原子管理范式，取决于行业特征、市场特性、商业模式、企业性质、知识型员工的比例、企业发展阶段等情境因素，不宜非此即彼。管理实践中也需要秉持中庸之道，针对自身企业的情境变量进行不断修正和动态调整。比如，小米在创业时倡导“扁平化管理”，员工不打卡也不设KPI，架构里只分“联合创始人-部门负责人-员工”3层；现在随着规模的扩大，为了管理更有效率，2019年开始导入科层制，从而实现了“混序”组织。联想则组建蓝军队伍，由新阳光、百应、天禧传奇、惠商、联想图像、联想长风等多支队伍组成，放弃传统的矩阵化管理和KPI驱动，引入精益创业、股权激励、合伙人机制、OKR考核等新模式，发挥体量小、反应快、转向灵的高创新、高成长属性。

3 从原子管理范式到量子管理范式变迁的实践路径

3.1 从分离、分立到整体和合、生命共同体

原子物理将世界视为诸多原子组成的实体，把世界分解得尽可能小，过于强调微观的个体，原子与原子之间彼此分离，每个社会个体也是分立而封闭的，彼此之间缺乏联系。牛顿式原子管理思维强调分工理念与科层管理，组织是一个庞大、复杂、有条理的机器，每一个孤立的组成单元都在冷酷地追逐自身利益，缺乏大局观的本位主义思想困扰着企业，部门间、团队间彼此的关联性被割裂，也同时阻断了资源与信息的共享与交流。由此，协同创造、共享价值、群体智慧等成为传统的原子管理范式难以解决的问题。

量子物理认为微观物质具备波粒二象性，粒子在波动发出能量的同时能带动周围其他事物的波动，从而产生正弦波的交互作用[18]。量子力学主张物质的表现形式是能量球，能量球彼此之间存在内在的动态关联，碰撞时不会分离，而是会互相融合并产生随机的组合变化，没有任何一个量子位可以被抽出来，没有人是孤岛，领导、员工及组织的其他利益相关者都应像鱼和水的整体关系。领导者通过建立量子式整体性思维，能发现在许多不同种类事物之间存在的更为深层次的共性，从有限当中看到无限的事物，从而能够抓住问题的深层实质。具有量子式整体性思维的领导者会依赖直觉做事情，同时也能清晰地意识到整体会对自己和他人造成影响，这本身就是一种对于模式、关系和相关性的前逻辑感知。中国传统思维的核心是整体和合，其根本的思想是把自身和宇宙视为混沌一体而非主客两分，世间万物皆是各部分相互联系、相互贯通的整体，需要做系统地全息考察。基于整体和合的量子管理范式使得企业触角伸向内、外部各个方向，从而进化成基于网络的生命共同体，包括以下3个方面。

(1)实现企业组织与客户的有效联接量子管理范式超越以往仅仅是业务部门、服务部门与客户连接的视野局限，通过机制设计，实现组织的各个部门端口都能和客户发生直接、高频、深入的交互和联接，让每一个中后台职能部门和经营业务部门都有明确的客户价值关联逻辑。海尔提出“外去中间商，内去隔热墙”，将阻断组织与客户之间一切影响交互和导致效率迟延的传导环节简省，借助“海立方”等互联网平台，企业与客户之间有形的墙被推倒了，客户需求可以随时随地地被真实地感知到，企业可精准把握市场脉搏。这样，传统规模化的“端对端”流就会分解为众多的微小价值循环，小微创客围绕用户价值动态合伙，充分实现企业组织与客户的有效联接。

(2)实现组织内员工(伙伴)的有效联接公司不再是隔离的分层模式，而是要形成牵一发而动全身的网，需突破组织中在各自的部门“深井”中单打独斗的局面，弱化甚至取消部分层级，围绕对客户有价值的任务，互通有无、灵活组合、开放式沟通，成为并行共生的事业合作伙伴。阿里巴巴采取“插拔”方式加强内部员工与团队的交互联接，即人与人之间即插即拔、灵活组合。领导与员工通过移情、同理心和尊重行为打造跨越层级和部门的“场”，比如万科突破传统组织的孤岛模式，建立事业合作伙伴制组织形式，员工之间结成共创、共享的共同体。在谷歌、Facebook等创新导向的公司中，办公室的物理布局不是条块分割的，而是开放连接的，组织结构设计和岗位职责设计也往往是基于项目或者工作任务，这样员工之间的交叉互动程度大大提高，创新思想也会不断产生。

(3)实现企业与行业、社会的有效联接互联网时代，全球范围的泛在线化网络联接使得行业与行业之间的边界日益模糊，跨界融合成为趋势，组织与组织、人与人之间建立起丰富的沟通渠道，时时刻刻在流动信息和能量。同时，互联网背景下企业与整个社会的生态性加强了，没有一个企业会脱离生态系统而独立存在，企业应建立足够的利他精神，正如德鲁克先生所言：“企业的本质是社会企业，不要问你能成就什么，而要问你能贡献什么。”日本经营之圣稻盛和夫秉持利他价值观，通过6项精进来为人类幸福和社会进步做出贡献，通过履践企业社会责任创造企业价值。

3.2 从非此即彼走向灰度、兼容并包

在牛顿物理的科学范式中，组成物质的各个原子之间是相互独立和非此即彼的，这种物理哲学直接产生了一分为二的思想，在辩证统一的过程中，强调二元辩证而不是和谐、混沌一体。牛顿式组织中的各部分界限清晰，组织和流程被划分为界限清晰的独立单元，上下级之间的责权利规定得十分清楚，岗位职责与作业流程明确、固定并且尽可能量化。管理讲求标准、可衡量、可量化，没有标准则难以管理。

量子管理主张事物并非是非此即彼的，而是混沌灰度、多样兼容的，鼓励一切可能性的发生。正如量子物理学家薛定谔等人所描述的那样，在观察者进行观察之前，事物的选择是有多种可能性的，直到选择后其他可能性才坍塌。这要求管理者能够以开放、包容、柔和的心胸去接纳多样性、复杂性的管理现象，鼓励和采纳来自多方的不同意见，博观约取并探索多样性的解决办法。量子领导者鼓励提问和试验，在已知的边界、规则和期望之内寻找答案是有限的，“问题”是无限的潜力之洋(量子真空)，好的问题带来新的能量、好的灵感，而这更要求量子领导者允许或是鼓励试错甚至失败，将不确定性和模糊性视为探索新领域的逻辑起点，广泛寻求和支持不同的声音，建立基于试错的创新机制，不断迭代与创新[19]。量子管理导向的组织培育开放包容的价值观，用创新制度和创新行为来保障价值观的落地实施。量子领导者把差异当作机会，用差异催生新灵感，欣赏或至少高度尊重他人的不同意见，关注与陌生状况所产生的差异性，并与这些差异性、多样性进行沟通和交流，采纳更多不同的意见，以让系统更加成熟[20]。在招聘员工时，注重的不再是确定的学历、专业、经验等，而更看重的是内在的潜力、悟性和学习力等指向更宽广未来的要素。

在战略方面，未来一个成功的战略决策往往不是事先确定的，不是非此即彼或黑白分明的，正如老子所言“明道若昧”，合理有效的战略决策来源于混沌与灰度，是叩其两端而问中的中庸之道。任正非培养领导干部的“灰度”能力，如同走钢丝的平衡，不执著、不拘泥于既定范式与套路，转变非此即彼、非黑即白的对立思维，在混沌、灰度中把握平衡和迎接更多的可能性。正所谓“一阴一阳之为道也”，企业管理中存在诸多辩证的矛盾，如无限需求与有限资源、企业盈利与社会责任、刚性制度与柔性文化、竞争与合作、法治与人治、集权与分权、用人不疑与疑人不用、组织目标与个人目标、冒险还是保守等，高效能的管理者懂得阴阳平衡之术，用兼容并包、辩证统一的思维来面对这些矛盾，兼顾两端并找寻到最合适的度，一流的管理者必是平衡大师。

3.3 从重视权威到激活个体、员工赋能

原子管理范式在等级森严的金字塔式结构中自上而下地运行，强调权威、管控、组织纪律、高度服从、目标导向， KPI层层分解，下级的KPI是为了上级KPI的完成而努力，权威与管控的目的是为了最大化地提高效率。大家在各自的部门深井中工作，上下级之间缺乏有效的联系和沟通。个体被视为大机器的一个孤立的分子或者零配件，只是被管控的缈小对象。这种组织构架纵向上看层级分明，横向上看职责清晰，结果是被这纵横的线条所缠绕、捆绑，个体潜能被大大压制，无法满足互联网时代日益复杂和多元化的员工需求和顾客需求。

量子物理表明，宇宙是万物互相参与的构成，主体与客体沟通、交互而聚集能量，从而改变物质的性状[21]。这给管理的启示是，每个员工都有着无穷的潜能，每个员工都是独特的“能量球”，管理者需要充分激活每个“能量球”，珍视每个员工个体的智慧与心声。领导者需要让员工参与到决策的制定中来，参与到目标的制定过程中来，从而真正激发员工的主人翁精神。陈春花[22]认为，雇佣关系导致角色及层级固化、信息与功能的僵化等不良结果，使得员工无法真正发挥创造力。机械的工作方式和教条的指令已经令知识型员工很难适应，组织需要更开放的工作环境，充满朝气和创意的团队氛围，以及自身价值被充分认可的激励机制。量子管理范式从强调权威与服从转变为强调员工的自我绽放，从上级的命令驱动转变为员工的自我驱动和使命驱动，领导不再是高高在上的发布命令者，而是转变为服务者、支持者、资源提供者、教导者、布施者。同时，寻找意义是人们生命的主要动力，组织也需要寻找自己存在的意义，从更深的愿景中汲取能量，专注于更长远的价值观，听从于使命感的召唤，在实现公司目标的同时也实现个人的梦想[23]。

管理实践中，海尔集团将组织结构由金字塔式转变为倒金字塔式，领导为员工服务，二线为一线服务，从企业到客户的大量中间层被削减，企业权力由高层下放到一线部门与员工，7万多人变成了近 2 000 个自主经营体，员工被大大赋能。稻盛和夫在日航公司推行阿米巴经营模式，赋予员工从下而上的动力和空间，让他们了解到工作对自己的意义何在，鼓励他们充分释放自己的才华，每个日航人在上飞机那一刻，都知道成本是什么，最后下飞机的时候，也清楚地知道这一天的盈利是什么。谷歌创始人谢尔盖淡化领导的权威与管控，珍视员工的潜能与自我绽放，给软件工程师等员工足够的授权，建立了智囊团会议、研讨会等开放式沟通机制，鼓励大家直抒己见，将放荡不羁甚至异想天开的来源于直觉的点子视为创新的源泉。

3.4 从秩序、稳态到动态性、复杂性

在牛顿的原子世界中，一切都是稳定可控的，遵循固有秩序来运行，基于此，原子管理的目的也是将企业打造成一台稳定可控、富有秩序的机器。在引入科层制组织结构、流水线、作业流程与标准等稳态元素后，管理的投入与产出是静态可预知且缺乏弹性的，人们不需要对既有的秩序做任何变革。管理的指向是把握稳定可控的局部或个体，在实现局部与个体最优的基础上，实现整体加和的最优。在战略上找到自己的核心竞争力，然后聚焦于自己的核心领域，实施相对稳态的差异化战略，抱住主业，绝不动摇。

这些因果关系明确、线性的流程以及严格的秩序、规则，尽管保障了组织的稳定发展，但同时也构成了企业突破式创新和管理进阶的障碍。当人们脑子里装的是原子思维时，看什么都只是孤立的“子”，并受自己已经知道、了解、学习的以及思维习惯的制约和为头脑里的范式、信条、偏见所困。最典型的是KPI、GDP等机械的指标，当人们执着于增长这些单维度的指标而看不到其他方面的时候，往往导致系统性失败。比如索尼公司因过于执著于绩效考核而导致的失败等，致使人们把日本近20年误当作“失去的20年”，人们只看到日本的GDP近10年止步不前，而没有发现日本在科技等更高维度上的质的飞跃。

现实中，往往是不稳定性加强了免疫系统的灵活性、适应性，量子组织的基础和策略需要迎合动态复杂性，将控制让位于创新潜力以及更加敏感的直觉，学会在“模糊性”中成长学习，构建动态有序并敏感回应变化的聚变式成长组织，以引导混沌和激发更大的创造力。“失衡—均衡—再失衡……”是企业从无序走向有序的基本规律[3]，如谷歌的创意开发小组，阿里集团将20多个事业部进行分拆整合，韩都衣舍基于3人小组的平台式组织结构等，都彻底打破了中国传统宗法等级制社会中谋求的稳态、控制和有序，根据客户需求随时变通、任意组合，从而更加灵活自如地响应动态、复杂的经营环境。

管理者需要重建框架的胆识和能力，跳出某个情境、建议、策略或问题，着眼于全局，不断更新观念，不墨守成规，相机而动，收放自如，打破僵固的硬结构，才能适应这个越来越复杂的世界[24]。比如，当管理者向应聘者提出一系列“粒子”问题，如年龄、工作经历、婚姻状况、教育背景等，实际上已经陷入机械决定论主义的窠臼，而当采用“波形”策略，多花些时间与应聘者聊天了解个人喜好，与应聘者共进午餐，则往往能通过隐喻来窥见全貌。再比如，在对管理干部的考核中，负责考核工作及参与考核的组成人员不同，考核的结果就会不同，即使参加考核的人出于公平、公正的追求，仍然会出现因参加考核的人员不同而考核结果有所不同的现象，因此需要制度设计来克服各种主观主义的考核弊端。

3.5 从确定性、有限性到不确定性、无限性

原子管理范式下，企业的经营管理遵循的是线性思维，只要将控制变量有效控制，便可确定地知道自变量对因变量的影响机制，从而根据过往来推断出未来的发展趋势。管理实践中，人们相信的是已经被科学实验反复证明的事情，企业的经营战略、人力资源管理、市场营销管理等诸多方面都是确定的，即便是变化也是在有限博弈的范围内进行。而德国著名量子物理学家海森堡的测不准原理指出，事物性状的变化往往出乎人的意料之外，比如霍森实验中对员工访谈计划、非正式组织等意外效应的发现。黑天鹅事件告诉人们，“你不知道的事情比你知道的事情更有意义”。索罗斯将他的主要投资基金命名为“量子基金”，他从海森堡不确定性原理中受到启发，并看到了自由市场固有的不确定性，他认为任何论断都有一定的瑕疵和局限性，应接纳易犯错性和创造性谬误，远离均衡态[25]。

量子世界观认为，宇宙是虚空的，宇宙中承载一切粒子的虚空具有无处不在、无所不包的特征。量子场论告诉人们，量子世界更多表现为混沌性和潜在性，世界上存在的物质都是量子真空的激发，宇宙有无限多的可能性，现实只是其中的一种呈现，而现实中那些结构固定、结果导向型的公司太害怕失败[3]。陈鼓应[26]认为，虚中含有无穷的创造性因子，“虚”是一种蓄势待发的精神，对人而言，“虚”就是不断地凝练生命的深度，它蕴含着无穷的创造性能量。量子管理范式并不预先给自己设定确定的目标和具体的成长路径，而是在跨界、碰撞中形成多种可能的方向并勇于试错，而后基于企业家对未来的洞察，选择出最有可能的方向加大投入，并在合适的时候进行收割。

原子式商业领袖更热衷于在“规则”内进行“有限博弈”，而量子领导者则更擅长在基于虚空的“边界上”进行“无限博弈”。企业所表现出来的情况并不能从解构的视角去分析，而应该从系统、全面、动态的角度去分析。企业的成长并不仅仅局限于单一的线性成长，还可以是技术创新和客户价值重构的颠覆式成长。索尼公司前常务董事士井利忠认为，索尼的没落在于确定性、有限性的绩效考核指标的引入所导致的绩效主义。绩效主义导致赚钱、升值和出名等外部动机加强，弱化了员工的内在成就动机和以工作为乐趣的内在意识，内部追求眼前利益风气蔓延，短期内难以见效的工作都受到轻视，几乎所有人都提出容易实现的有确定感的目标，导致挑战精神丧失。

3.6 从他组织到自组织

原子管理范式下，泰勒、法约尔、韦伯等早期管理学者所倡导的组织形态注重从外到内、从上而下的控制，追求稳定、有秩序和高效率，在环境相对稳定的前提下，对重要的组织变量加以管理，从而实现对其他所有变量的间接管理。当前，大多数公司仍然是基于泰勒思想而设置的科层式组织结构，强调自上而下的权力控制，其管理架构体系符合完全自洽的内部逻辑，其组织构成了有边界的封闭系统。

量子哲学认为，生命之所以会从低级到高级进化而不会衰亡，是因为生命是一个开放系统。生命亦有熵，但生命系统是开放的，而不是封闭的，通过开放来对抗熵增，通过融合共生来对抗混乱和无序，从而实现熵减，即生命是自组织的活系统[27]。自组织的必要条件是具有开放性，其具有强烈的包容心，愿意接受并接触社会的不确定性，并通过“打破组织界限”的方式与外界进行互动，然后反馈再反馈，从而修复组织的缺陷，以此来使企业充满生机和活力[28]。未来的企业将会是以平台式、生态式为主导的自组织系统，这种自组织系统有以下几个特征：①去中心化，没有了管理的金字塔塔尖，管理层级大大减少；②去边界化，打破组织界限，真正实现跨界，强调融合共生；③自治化，将员工团队化，并给予团队充分的信任和授权，允许团队在自己的领域内进行创造，鼓励试错；④网状结构化，团队和团队之间高度连接，最终形成复杂、非线性的网络化结构。

管理实践中，海尔升级企业体制为基于自组织小微生态圈的“创客所有制”，人人都是平台生态圈上进行创新、创业的创客，以社群思维经营企业，每一个小微都是在公司这棵茂盛的“大树”上所形成的分支，整个组织从过去茂密繁杂的基于科层控制、集权化、机械确定、非自主性的“大树”，演化为开源社区中散落组合的基于高度自主、繁衍循环、富有生命力的“块茎”。“块茎”并不固化自己的生存地点与生存环境，只要地表有合适的生长条件，就会安营扎寨，并在条件具备的情况下继续繁衍生成新的“块茎”，“块茎”的自生能力和繁衍能力越来越强，众多“块茎”最终进化为生生不息的茂密森林。韩都衣舍打散了自上而下的金字塔式结构，而推行“小组制”的自组织结构，每个小组由物流专员、选衣专员、网页制作专员、订单文员组成，小组成员基于任务导向随时组成也可随时解散，基本拥有90%的运营决定权，“大平台+小前端”的小组制实现了产品研发人员和销售人员一体化，迎合了“企业平台化、用户个性化、员工创业化”的趋势。韩都小组的组长变成了运营者或可说总经理，这种自组织支持员工进行自我尝试、自我管理、自我成长、自我实现，员工只需两眼盯着客户需求和市场动态，专注地将产品做好，而不需要两眼向上去跟公司高管要资源，极高的自主性和自我收益性大大地激发了他们的内部创业激情，整个公司的经营活力也随之提高。

4 结语

以互联网、人工智能、大数据为特征的后工业文明时代表现出较强的动态变化性、不可预测性、复杂非线性以及人性的巨大释放等特征，学者们需要探求超越原子式管理的量子管理新范式、新理论，从根本上重构对世界和社会的认知方式和实践路径。本研究阐明从原子管理范式到量子管理范式变迁的内在动力，厘清原子式思维与量子式思维的区别，从多个维度比较分析原子管理范式与量子式管理的差异，试图跳出牛顿式原子思维的认知局限，用量子理论的基本原理和量子思维去看待后工业时代的管理问题与发展趋势；提出从原子管理范式到量子管理范式变迁的路径与方法，包括从分离、分立到整体和合、生命共同体，从非此即彼走向灰度、兼容并包，从重视权威到激活个体、员工赋能，从秩序、稳态到动态性、复杂性，从确定性、有限性到不确定性、无限性，从他组织到自组织6个方面，为企业管理实践提供具体可操作的措施与建议。

量子管理是个迷人且难以穷尽其理的研究领域，相关参考文献较少，缺乏相应的理论与实证研究，很多基本的问题尚未厘清，需要进一步的内涵释义与概念界定。本研究权当一次有益尝试，未来可对中国文化背景下的量子管理做更加深入的分析和更加系统的构建。国内如海尔、德胜洋楼等企业已经深切意识到了量子管理的重要性，进行了积极的探索，并取得了令人瞩目的成效，未来可用扎根理论等方法，对这些已经在量子管理领域迈出坚实步伐的企业进行案例研究，深入归纳总结中国情境下量子管理的模式、维度、方式、路径、机制，以期为量子管理实践提供可资借鉴的经验与素材。