杨小恬

摘要：要想切实解决国有企业内部控制自身存在的问题，在现有基础上将国有企业做大做强，实现结构性转型等，在目前激烈的市场竞争中不但能够走出国门，而且能够在国际市场上长盛不衰、具有强大的竞争力，使其在“一带一路”的发展过程中发挥重要作用，这就需要国有企业“练好内功”，从建立健全法人治理结构，促进可持续发展等方面着手，找到科学的管理模式并不断修正、改进。文章就我国国有企业内部控制中存在的问题进行探讨，并结合实际情况提出有效的解决策略，从而保证我国国有企业的健康可持续发展。

关键词：国有企业、内部控制、治理结构

内部控制是公司董事会、监事会、经理及全体员工为实现控制目标而实施的过程。其目标不仅要确保企业管理可控、资产安全完整、财务信息合法合规，更重要的是要增强企业核心竞争力，从而实现企业发展战略。

1 国有企业内部控制的作用

内部控制体系的设计是否科学合理，执行是否落实到位，直接关系到企业能否实现战略目标，通过内部控制保证信息质量真实可靠，有利于企业管理层做出科学的决策和对营运全过程进行监控。设计缜密、执行到位的内部控制体系，不但能够为确保国有资产保值增值提供扎实的制度保障，为企业守法和诚信经营提供保障，维护企业良好的声誉和形象，而且可以通过健全有效的内部控制，不断提高营运活动的盈利能力和管理效率。作为企业健康发展的基石，结合自身所处的特定行业和经济环境，在经营管理中符合战略要求，提升可持续发展力和创造价值的策略选择，为企业保驾护航。其具体作用有以下几个方面：

第一，内部控制可有效促进企业内部各部门各环节相互制约、相互协调，保障企业经营管理合法合规、资产安全和财务报告及相关信息真实完整。

第二，内部控制可以树立高效的企业管理理念，良好的内部控制模式可以促进企业财务管理系统、信息技术共享和传递。

第三，对防范企业风险、提升企业内部管理水平、提高经营效率和效果具有积极的推动和支撑作用，增强企业竞争力。

第四，促进企业可持续发展，提高市场竞争力，为企业实现发展战略和可持续发展提供强大动力和保障。

2 国有企业内部控制存在的问题

1、管理层对内部控制认识存在偏差

部分管理者缺乏应有的专业知识和分析判断能力，思想深处未真正认识到内部控制的作用和影响力，有的认为内部控制就是制度加核算，认为企業上下会自行执行;有的认为内控就是会计财务控制，因而将内控系统工作分配给财务部门;有的企业领导认为内控就是用来约束管制基层岗位员工的，没有以身作则地带头执行，这些都与内部控制管理的性质与原则背道而驰。如此一来，自然不能做出有效地判断、决策，导致国有企业的内部控制管理无法与现代企业发展需要同步，进而造成企业发展缓慢，失去市场竞争力，影响企业战略目标的实现。

2、组织机构设置不合理，部门间信息沟通不畅

企业内部控制是企业风险防范的一个重要组成部分，在企业发展过程中，需要以内部控制为基础进行相关规划的制定及实施。风险评估、活动控制、内部常规监督以及信息与沟通，在企业的内部控制中，这些要素缺一不可。尤其是信息与沟通，它是企业控制体系的牵引线，能够为企业在信息的收集、整理、传达之间构建一道平台，促进信息在企业内部的流通。缺乏沟通与反馈机制，影响信息的传递和沟通效果。但目前存在的问题是，很多国有企业组织机构过于庞大，管理链条过长，各部门之间职责不清，信息传递过程中失真。如会计集中核算部门与资产管理部门双方沟通衔接不够，极易形成账物分离的资产管理现状，造成核算部门管账不管物、管理部门管物不管账。账物不符的问题，影响内部控制制度的有效实施。

3、执行落实不到位

部分企业内控制度涉及的范围缺乏全面性，未能包含所有人员和业务环节，仅局限于财务管理制定、会计核算管理制定，对内部控制的设计、运行和监督等问题缺乏全面性和深层次的思考，内控发挥不出应有效果。我们知道，内部控制是动态的、持续的，也是不平衡的，不但受时间、地点、政策、具体执行人等因素的变化，而且其设计和运行受制于成本与效益原则。往往有些内部控制措施因成本过高而不为企业管理层采用;或者部分企业员工缺乏应有的专业知识和分析判断能力，专业水平不能满足内部控制所需的知识层次，影响内部控制制度的实施;或由于多种原因，岗位安排未考虑“内部牵制”原则，不相容岗位没有分离制约，例如审批材料采购人员兼任采购员、出纳兼记账、采购兼保管等现象，在执行落实上未形成有效的制衡机制。

4、风险防范意识欠缺

经济全球化大背景下，国有企业的经营风险越来越大，企业的经营决策、过程管理稍有不慎，都会给其发展造成不可预估的后果。当前很多企业发展过程中，重视经营活动，重视生产、营销等工作，唯独对企业发展过程中的内部控制体系、风险防范重视程度不足，有的企业甚至没有建立独立的内部控制部门，通常让企业的财务部门担任内部控制工作，财务部门人员身兼数职，不能对企业内部控制工作进行落实与完善，对企业的发展产生严重影响。比如有些国有企业财务人员在财务管理工作中仅限对账务进行处理，缺乏对企业风险的识别与应对，对可控风险的客观性、必然性、不确定性认识不足，只追求风险带来的超额收益，忽视损失发生的可能性，不重视企业管理的基础工作，对企业风险控制管理缺乏责任感。企业风险防范工作意识较弱，导致经营管理与市场经济需求不能同步。

3 加强国有企业内部控制的对策建议

1、增强内控意识，强化内控责任

尤其是公司的管理层，应从思想深处建立起好的内部控制体系“可促进维护资产安全、可促进实现发展战略”的思想，加强对内部控制规范体系的学习，处理好学用结合的关系，重视理论对实际工作的指导作用，“融会贯通”地运用理论学习成果去指导实际工作。同时还须明确内部控制的实施是一个动态和持续的过程，将近期利益与长远利益相结合，并结合自身所处的特定行业环境，通过设立专职风险管理岗，加强事前防范和事中控制，不断提高风险预测及管理水平，促进国有企业实现发展战略。

2、完善组织架构和制度建设、强化信息沟通

实施内部控制以《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制评价指引》，《企业内部控制审计指引》等文件规定为依据，结合企业实际情况，梳理原有的内部控制规范体系，明确相关部门的职责权限、责任义务;建立信息沟通制度，确保信息在内部各管理级次、责任单位、业务环节之间以及客户和监管部门等有关方面之间，进行沟通和反馈。同时运用信息技术加强内部控制，尽量减少或消除人为操纵因素，互相牵制、互相配合，做到重要信息及时传递给董事会、监事会和经理层。

3、合理利用人力资源，确保执行到位

将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，制定有利于企業可持续发展的人力资源政策，切实加强员工培训和继续教育，对上级单位下发的各类文件和规章制度及时组织员工学习，并严格按照操作流程办理各项业务，切实提高员工的业务能力和个人素养。遵循因事设岗、以岗选人、德才兼备、以德为先的原则，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识，同时建立员工长效培训机制，完善人力资源约束激励机制，对各级管理人员和全体员工进行严格的考核评价，使各个部门之间既相互独立，又相互制衡，通过实行企业内部激励机制，制定与业绩考核挂钩的薪酬制度。

4、提高风险防范意识，建立风险预警体系

企业的危机产生都有其逐渐的过程，及时发现企业经营活动中存在的问题，察觉危机信号，采取措施，保障企业顺利运营并实现收益，是企业内部控制管理的重中之重。保持敏感的风险意识是突发事件预警和快速反应的基础，通过各种渠道及时发现并加强对风险源的分析判别、动态监测、及时报告，采取针对性的处理措施，对各种可能的风险及其原因都要对症下药、综合施策，采取或规避、或转移、或分担的风险应对措施，做到出手及时有力，将风险化解在源头。另外还要运用信息技术，固化内控系统，减少人为因素的影响，强化内控系统的刚性约束。而且应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。内部控制不能防范所有风险，但要关注重要业务事项和高风险领域，防范颠覆性风险。

4 结论

总而言之，国有企业建立内部控制体系，既是顺应现代企业管理发展需要、加强企业财务管理的重要措施，同时也是贯彻落实中央关于党风廉政建设和反腐败工作新部署、新要求、扎紧制度笼子的需要。要想提高管理水平，则应构建一套行之有效的内部控制体系，加强内控精细规范化管理、加大内控管理绩效考核、加强信息的沟通与交流、构建完善的内部监督与审计体系等，以此来促进国有企业健康、稳定、持续发展。

参考文献

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