企业IT建设过程中软件项目的科学决策

2020-02-04王慧峰

电子技术与软件工程 2020年12期

王慧峰

（西安交通大学陕西省西安市 710048）

在二十年前，如果一个公司没有IT 系统，公司的业务运作是可以照常运行的，公司的各项绩效不因为IT 系统的有无而带来显著的变化，但是，在计算机技术和互联网应用如此普及的今天，如果一个企业没有IT 系统作运营支撑，其经营管理的有效性、准确性、精益化程度和及时性都将会大受质疑。

在企业构建IT 系统的过程中，企业主要决策人的认识水平和思想，对于IT 系统的引领和决策有很大的影响力。高层领导因工作繁忙，把想法（愿望）简单地向IT 人员交待后，就忙自己的事情去了。然后，具体的需求和测试，要靠IT 人员和业务部门进行沟通解决，没有权威支持的IT 人员，因工作目标不一致，并不能得到业务部门人员的理解和支持。高层经理把希望寄托于IT 人员，认为他们可以利用IT 工具帮助自己实现管理上的改善。IT 人员推进工作，经常遭到业务部门的抱怨，埋怨IT 人员不懂业务，浪费他们的时间。对于一个当下不能立刻提高工作绩效的系统，他们确实是没有多少参与的兴趣的。经过缓慢地推进后，高层往往得到的是来自底层的各种抱怨的没有达到自己想象的一个不够实用的系统。

为什么会容易导致这样的结果？是因为在这个过程中，高层经理违反了不该IT 人员承担的决策责任的基本原则，是IT 主管的不可承受之重。

1 高级经理应该了解IT项目的投资决策方法

由谁来决策IT 系统的投资额度，以及应该以什么为决策的依据？

很多高层经理认为，IT 系统的投资就是买几台电脑，雇用一两个技术人员而已。这显然不符合科学决策的基本原则。实际的情况，IT 系统（尤其是软件系统）的投资预算，是一个复杂且专业的过程。对于IT 系统的构建，不应该只是简单地理解为技术工作，或者是几个天才的软件工程师能够变戏法式应付的一件事情，而是一个涉及公司高层经理到一线员工的复杂的系统工程，需要运用项目管理的思想和工程管理理论。

为什么说，IT 系统的构建需要引入项目管的思想，因为一个IT 系统（尤其是软件部分）的实现过程，在三方面完全符合项目的运作特征。第一个特征是，每个IT 体系都是独特的，都是不同于其他任何系统特征的独有的系统；第二个特征是，所有的IT 系统的建设过程都是基于时间计划的，没有无限期交付使用的软件系统，也没有瞬间即得的IT 平台；第三个特征是，IT 系统的实现过程是一个渐进明细的过程，随着开发过程的逐步深入，IT 系统的各项功能及其特征才能够逐步显现。

所以，对于IT 系统的投资预算，最科学的办法就是，引入项目管理的思想，首先在确定的范围定义的基础上，对整个项目进行工作的结构化分解（WBS-Work Breakdown Structure），在此基础上进行时间和人力资源的预算以得到比较接近实际情况的投资预算额度。

构建IT 系统的基本管理过程如图1 所示。

在整个过程中，软件环节的预测精准度往往比较低。因为软件环节的柔性强，对人的依赖因素最大。下面对软件开发环节作一下探讨。按照传统的软件工程的思想，软件开发是一个面向过程的结构化过程。其典型开发模型是迭代瀑布模型。

模型图如图2 所示。

所谓迭代模型，正是体现了项目管理中渐进明细的这一特征。因为，在每个阶段，我们难以确保这个阶段的工作是100%的正确，只有在下一个阶段的进行过程中，才能够发现上一个阶段没有发现的问题或错误，然后返回头再对上个阶段进行完善。其特点是越到后期，项目回顾的工作量越大，后期的每一个变更，都会对项目的整体成本带来很大的影响和更多的风险。对于软件项目的管理，关键是对变更的管理，可以这么说，关于变更的管理应该贯穿于整个项目期间。

图1

图2

图3

有效的管理对于任何软件项目的成败都是关键的，经典的瀑布模型可以被理解为基本的开发模型，其他的生命周期的模型都是该模型的变种。对于大型的项目和风险很多的项目，这种模型的工作量将变得增长很快，带来的时间和成本增长也很大。对于采用迭代瀑布式开发模型的项目，各个阶段的工作量（成本）分布如图3 所示。

一旦项目通过可行性研究，项目经理就要对项目进行项目规划。其规划活动的主要内容是工作分解、工期排序、人力和其他资源的调度、风险的识别分析和风险规避的规划、质量保证计划、采购等。其中很重要的是对时间的预测和工作量的预测，据此进行项目成本的预测，以评估整体的项目投资规模。

图4

在这个规模预测的过程中，关键是对规模的量化。在软件工程项目管理的技术中，常用的方法是代码行（LOC-Line Of Code）的估值，这是估计项目规模的简单和常用的方法。对于一个项目来说，项目开始前对代码行的比较准确的量化估计是非常困难的事情。一般的做法是，把要解决的问题分成若干个模块，对各个模块进行估算。这个估算技术，也就是项目管理技术中，应用工作结构化分解（WBS）后，对底层的工作包进行工作量的估计。这个估算方法一般来说有三种方法，即经验估算法、启发式方法、分析估算法。

类似以上所描述的项目管理的思想和基本方法，作为企业的高级经理，也应该有所认识和了解，了解的目的是在对IT 系统的投资规模进行决策和判断时，能够运用通用的IT 语言，在相同的语境中沟通。

2 针对公司的业务流程，进行必要性判断

只有高层经理才能够透过纷繁复杂地业务关系，抓住影响生产业务的主要和关键流程。如果没有这样的一个原则保证，IT 人员将会淹没在各类信息技术细节中而无法辨别主方向。谁能够在可能的众多需求面前做出正确的选择？答案是高层经理。IT 人员对公司和业务的理解是局部的、有限的，甚至对于很多来自业务部门的各种需求从根本上是没有理解的，他只是把这些需求机械地翻译成IT语言，把各种可有可无的业务需求进行自动化处理的设计，但对于这个系统的运行效率和输出结果的有效性，则无从判断。

在这种情况下，高层经理必须引导项目开发继续沿着既定的路线前进，阻挡住来自于各个业务部门的未经管理的需求。使得IT人员的整体开发思路始终是明确和清晰的。这个过程的本质，是对项目范围变更的管理。高层经理应该充当起变更委员会的主要决策者，支持IT 人员敢于说不。根据国际PMI(Project Management Institute)关于项目管理知识领域的定义，有九个涉及项目的管理维度，分别是总体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。其中，范围管理是最为关键最为重要，是后期项目正确预算、正确交付的基本依据。对于项目范围的不加控制地变化，将导致项目预算的不可控，对于最终的交付时间也无法准确预测。经常意味着，对于项目的成本（投资规模）、时间、质量或其他目标进行一系列地调整。

3 IT系统的本质要素是服务，服务水准的高低决定了IT系统的质量水平

IT 系统的存在，更多地方便了信息的传递和对信息的自动化地分拣处理。提高了工作效率，提高了响应速度，以获得在市场竞争力，本质是IT 项目的服务质量的水平。

关于服务质量要素的模型如图4 所示。

如图中所示，服务质量要素一般来说可以分为可靠性、响应性（及时性）、保证性、体贴性（人文关怀）、有形性（显性化）五个评价维度。对于高水平的服务质量，在这五个要素方面应该都具有优秀的表现。但是同时带来的也是成本的上升。所以，对于IT的服务水平应该达到多好的程度，其最终决策应该是由高层经理来作出正确的判断，根据公司整体业务要求的质量水品和财务成本的综合考量，作出恰当的取舍。在这个方面，高层经理应该懂得，在商业生活中的取舍原则也同样地适用于企业内部IT 系统的服务水平，取得某个方面的服务水平的满意应该以牺牲某个方面的成本或资源为代价。