财务共享服务中心模式分析与研究

2020-01-19潘芳山西汾西矿业集团有限责任公司财务处

环球市场 2020年20期

潘芳山西汾西矿业（集团）有限责任公司财务处

近几年我国各类企业发展规模在逐步扩大，企业发展中多项业务开始朝着多领域全面拓展。各个大型集团企业以及跨国下属机构较多，业务量较大，导致财务人员工作负担加重，财务费用急剧增长。此类现状将会导致财务风险扩大，财务管理效率降低，因此要注重从企业内部进行管理创新，通过新型财务共享中心模式能有效适应集团内部财务管理要求。财务共享服务中心属于集中式财务管理模式，能将公司内部各个子公司发展有效整合，对各项业务集中处理，降低企业发展成本。

一、财务共享服务中心模式应用意义

目前诸多企业在长期发展中开始应用实践财务共享服务中心模式，此类模式与传统财务管理模式应用相比存有诸多应用优势。其中财务共享服务中心模式是将企业发展中部分共享服务集中抽取，建立专业化管理机构集中处理，实现企业内部各个部门以及子公司服务有效共享。其次，还能对集团财务数据集中处理分析，保障财务流程有效优化。设定规范化流程，能有效简化财务核算基本步骤。在共享服务中心能集中整合各个部门多项财务信息，在信息集中收取中节约时间以及人力资源消耗成本。通过网络技术应用对多项信息集中整合，能充分调用企业财务资源，实现各项信息有效共享以及资源优化配置。其次各个分离的专门机构运行中，操作人员组成相对集中，培训内容容易被接受，加上市场化运作模式整体效率较高[1]。

当前诸多大型企业在长期发展中会向各个区域拓展发展业务，在业务拓展中还是基于新建项目以及市场收购方式为主。当新的项目收购成功以后，财务共享服务中心能基于企业总部分要求为各个分支机构提供相应的财务共享服务，保障集团公司与子公司财务活动能有效对接。在各项服务提供中，集团总部要注重借助财务共享服务中心对子公司业务运行、资金流向有效监控，引导子公司各项业务稳定开展。由于财务共享中心能提供诸多针对性服务，可以将管理人员从诸多繁重业务中进行释放，集中力量开展企业各项核心业务，其余业务通过共享服务中心辅助实现，能保障企业各项核心业务全面发展，也能提高企业各项关键业务控制成效。财务共享服务中心模式应用能有效降低企业生产成本，在财务共享服务中心模式应用中，能保障企业生产成本得到有效控制。企业发展中业务量没有明显增加之后，企业会削减人员。企业业务量增加也会导致人员数量增加，会降低人工发展成本[2]。

二、财务共享服务中心模式运行中会产生的问题

企业财务共享服务中心模式构建能为企业财务管理活动高效化开展提供较大便利，但是在实际运行中也存有诸多问题。财务共享服务中心属于数据集中、大管理财务模式，对其直接套用，将会对部分管理人员自身利益产生较大影响。其中制造业组织框架能划分为不同层次，分别为上层、中层以及下层。其中上层属于核心管理人员，中层是共享服务中心，下层属于各个职能部门。在财务共享服务中心构建中会触碰到下层管理人员自身利益，在数据集中整合应用以及共享服务中心全面推广中出现诸多限制性问题。比如在跨国公司建设中，诸多跨国公司设立了较多子公司，即是外企。企业发展中对财务共享服务中心人员个人外语交际能力要求较高，学历要求较严格。但是财务共享中心业务开展中主要是以各类简单化工作为主，主要是做好信息集中处理。通过高效化网络操作，能实现程序化发展。其与诸多工作人员预期工作追求之间存有较大落差，会产生明显的厌倦情绪，将会降低人员工作积极性[3]。

三、全面推动财务共享服务中心模式应用发展的措施

（一）强化认识，保障共享服务与企业发展相互融合

在部分企业发展中财务共享服务中心模式属于一类管理制度，但是各类企业实际发展现状以及整体发展趋势不同，对财务共享服务中心模式直接套用是不规范化的行为。企业在发展中要注重将财务共享服务中心模式应用在企业管理活动开展前，要注重深入分析认识共享服务中心模式，全面掌握其基本运作发展流程。对公司基本经济管理现状集中分析，在应用前存有相应的过渡期，当前要注重从局部进行试点，选取循序渐进方式保障此类新制度可以全面融入企业管理活动中。企业要注重做好内部员工宣传，强化员工发展认识，得到广大员工最大认可，这样能保障共享服务中心模式在企业发展中稳定运行。

（二）全面推动企业财务管理标准化建设发展

企业在长期发展中实际发展规模在逐步扩大，各项业务活动开展数量以及种类在逐步增多，容易引发管理成本膨胀等问题。当前要注重整合财务共享服务中心模式，推动企业财务管理规范化发展。从各项措施拟定中来看，企业要注重在集团总部制定完善的管理规划，通过审批之后在企业各个分支部门进行推广应用。在推广中要注重分批集中在总部的培训方式，促使各个子公司财务管理部门工作人员能掌握最新标准要求。在各项工作执行中，要注重做好监督监管工作，组织更多管理人员建立监督工作小组，不定期对各个子公司进行检查，保障财务管理标准化执行发展[4]。

（三）整合人员发展需求做好专项业务培训活动

各项管理活动开展均与人相关，财务共享服务中心模式发展中要注重突出企业追求的发展目标，对个人综合能力提出更多要求。在需求层面上，企业建立的共享服务中心模式要注重实现标准化建设，在标准化建设中要重点强化财务人员培训工作。这样能为共享服务中心模式运用提供完备的人才储备，能保障人才快速上岗，适应各项工作开展需求。在人才需求补充中要注重基于FSSC工作特征挑选相应的财务人员。财务人员具备良好的会计工作经验，能全面掌握财务系统各个组成模块应用现状，具备良好的思维能力。在工作方面具有较强的计划性，能依照规定计划执行任务，对整合管理理念集众认同，便于理解思考。在各项专业化业务培训中，要全面强化个人素质，对职业道德素质、团队精神以及责任意识集中培育，在各类技能竞赛活动中要注重建立榜样作用，全面激发个人学习能力以及操作能力。其中共享财务中心各项工作重复且烦琐，但是对企业全面发展至关重要。企业要注重为人员积极创建较为宽松的办公环境，提供更多活动开展空间，提高人员综合素质、对人员流失相关问题集中控制[5]。

（四）加快企业网络信息系统科学化构建

诸多大型企业规模较大，子公司组成数量较多且大多分散。要想全面实现财务共享中心模式，要注重建立完善的信息系统作为技术应用支撑。在信息系统建设中，可以基于ERP企业资源计划系统，保障集团总部与各个子公司网络有效对接，在推广环节针对企业部分员工计算机操作相关问题，要注重基于企业各部门计算机应用特征，鼓励更多老员工积极学习计算机知识。其次要注重组织更多专业技术人员展开培训活动，在后期各项工作开展中，要注重做好风险防控以及系统维护[6]。全面打破网络信息化系统在地域方面的限制作用，保障诸多人员能将信息录入到系统中。在全面实现信息共享基础上，为财务共享服务工作开展提供动力条件。通过网络视频应用能实现零距离沟通，实现信息提供人员以及财务共享服务中心协同化发展[7]。