曹宪 阆中市人民医院

一、公立医院实行全面预算管理的必要性

目前，我国医药卫生体制改革进程日益加快，诸如分级诊疗、取消药品及卫生耗材加成、新医保支付改革、医生多点执业等措施逐步实施以来，公立医院所面临的经济压力日益倍增。面对严峻的医改新形势及激烈的市场竞争，公立医院如何提高资源使用效益，确保医院高效率运行，成为各公立医院重点探究思考的课题。其中，作为现代医院管理的重要方法，全面预算管理备受重视。

二、公立医院实施全面预算管理的相关背景分析

（一）预算管理体系不健全

当前的预算管理没有体现出“全员性”原则，仅仅是财务部门或其他指定部门的工作。对于全面预算管理来说，首先就要体现出全员参与，上至单位负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都要积极参与。同时，医院往往也不会设立预算管理委员会或类似机构对全面预算工作进行统一安排、协调。而制度建设方面也仅是针对现行部门预算的要求安排相关责任人员，进行传统的数据收集与填报。因此可以认为，当前公立医院的预算管理工作仅能满足传统的部门预算管理，要实施全面预算管理，还存在着体系建设方面的差距。

（二）预算编制科学性有待提升

从预算编制方法上，大部分公立医院编制简单地采用零基预算法、固定预算法、增量预算法等方法。比如：常运用基数加增长，也就是按照上一年度执行数为基数，简单的按一定比例上浮或下调作为当年的预算数。这种预算编制方法首先未能充分考虑预算年度国家有关政策、医院的战略目标和事业发展计划等各项因素影响，若基数中包含了非经常性因素，则会导致预算数不科学。从数据收集手段上看，目前大部分医院的信息化程度还不高，各信息系统没有集成，信息系统未能专门针对全面预算管理而进行设计与实施，导致编制数据提取不准确。

（三）编制内容不完整

大多数公立医院的预算编制只是涉及财务预算，即收支预算、财务状况或经营成果等有关的预算，并未涉及采购、费用、人力资源、基建等领域的预算，导致管理者不能全方位、多角度的了解医院运营情况，不能做出科学决策，就不能达到提高资源使用效益，确保医院高效率运行的管理目标。

（四）预算执行质量不高

一是未能做到定期监控与调整。从执行的层面上讲，较多的公立医院仅进行预实对照，而没有对预算编制、执行、分析进行全面总结，未能就相关岗位落实责任。预算控制手段落后，没有建立起快速高效的预算信息反馈系统，预算的有关信息反馈不及时，不能进行实时、事前、事中和事后的控制。由于医院管理工作是在全面预算前提下进行的，医院也未结合实际情况就预算执行中的时间、阶段、明细等进行合理调整与规划，导致预算执行质量不高。

二是未结合事业单位的绩效评价来改进预算工作。绩效评价工作虽然归口部门在财务管理等相关部门，但也需要业务部门的参与。当前，多数医院在完成绩效评价工作时得不到相关业务科室的支持，只能闭门造车，从形式上完成上级的要求，丧失了通过绩效评价来改进预算管理的可能。

三、公立医院实施全面预算管理的对策

（一）健全全面预算管理体系

一是完善组织体系。医院应结合单位组织机构的设置，成立预算管理委员会或类似机构，相关成员应由医院院长、副院长、财务管理部门、审计部门及相关业务科室负责人共同参与，形成全面预算管理的决策机构。并设立预算管理委员会办公室，一般也设置在财务部门，以承办全面预算管理的日常事务。同时，医院应召开相关的会议，通过相关决定明确各科室均为预算执行单位。

二是完善制度体系。从公立医院的层面，结合国家对医院预算管理的相关规定，制定本院的全面预算管理相关规定与流程，使全面预算管理的相关要求深入人心，使各干部职工了解全面预算的相关内容以及自身的职责。同时也要明确违反全面预算管理相关规定的后果。

（二）以科学的手段编制全面预算

合理使用科学的预算编制方法。可以借鉴企业的预算管理方法，灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法，使医院的全面预算编制更具有客观性。例如：对于医院的公务费用预算，可采用零基预算的方法，能不发生则尽量不发生；对于人员费用或者业务成本等方面还可以采用弹性预算的方法，充分发挥降本增效的作用。

合理使用科学的预算编制手段。一是完善相关表单。预算管理委员会办公室相关工作人员（即财务部门预算管理工作人员）应结合医院的业务与部门实际，借鉴企业全面预算管理工作所用的收入、成本、费用、资金等相关表单，进行全新设计，使表单既简要实用又科学，能够反映各部门（科室）的主要工作内容与业务数据与资源需求。二是升级信息系统，使系统能够充分反映预算编制的相关成果，便于管理者动态监控预算执行情况。

（三）完善全面预算的相关内容

全面预算应该体现业务全面性，同时兼顾重点监控的特点，医院除了一般收入、费用预算外，还应综合考虑如下内容，从而使得全面预算在传统预算的基础上更为完整，更能够为医院的管理起到作用。

一是新业务的开展情况。此时应配合人事、医务等相关科室对于预算期内需进行培训或进修的医生护士人数进行统计，完整考虑由此新增的培训相关费用与业务开展所需要采购的设备及相关费用，以及新业务开展后的常规费用。

二是医院科研项目进展情况。要结合科研等科室在预算期内的立项计划与参与人员情况，综合考虑相关的经费。并结合专项资金的下达做好预算资金的筹划。

三是专项建设项目。结合预算期项目建设的实际与资金的统一安排，从预算的层面上做好资金的监控。

四是公卫项目的相关收支情况。根据本级财政下达的公卫资金，进行合理的经费预计。

五是人力资源预算。根据医院的编制、各科室的用人需求及人力资源发展规划编制人员经费支出预算。

六是采购预算。包括药品、卫生材料、后勤物资、设备等采购预算，合理安排采购，不要出现缺货和积压仓库的现象。

七是维修、维保的情况。编制医院各种仪器设备的维修保养、房屋修缮、信息系统的升级及维护的预算，合理预计当年资金需要量。

（四）着力于全面预算执行质量的提升

一是做好定期的预算监控相关工作。结合实际情况定期分析，医院全面预算管理工作部门（主要是财务部门）要形成全面预算的分析机制，包括期限、分析框架等主要内容，对于全面预算的主要指标进行逐一分析，并结合预算执行中存在的问题及时向院领导班子反馈。同时根据《预算法》的相关要求，就部门预算实际情况及时上报。

二是结合单位的绩效评价工作进行预算执行总结。一方面，对于预算整体的执行情况，以结果导向反推各主要指标的完成情况来落实责任奖惩。通过考核，不断发现问题，积极优化管理制度及流程，提升医院的全面预算管理水平，包括定性和定量方面的指标。定性指标包括：预算是否及时、内容是否完整、是否合理可行、有没有进行不确定因素分析、有没有科室预算分析报告等等。定量指标包括：收入、费用、设备采购等各项业务的预算执行率。另一方面，对于预算中的单项重点工作（如专项建设），应按绩效评价的相关要求，从社会效益与经济效益两个维度认真完成，要由财务部门牵头，各业务部门参与，医院审核后进行上报。并通过绩效评价体系，来改进全面预算对于专项工作的指导力度。

四、结语

公立医院不同于学校等其他事业单位，它的资金来源除财政拨款外，大部分来源于自身的运营活动，是一个需要追求收支平衡的公益性事业单位。因此，全面预算对公立医院的重要性就更加突出。但是，现阶段公立医院要实施全面预算还存在诸多问题，公立医院管理层只有认识到全面预算管理的重要性、紧迫性，切实抓好全面预算管理工作，充分认识到管理出效益，使医院各项业务良性开展，才能为人民群众的健康事业保驾护航。