□ 王雅山 李 冰

一、传统国企职能部室管理模式现状

传统国有企业大多延用直线职能制组织结构，企业机关按照专业分工设置多个职能部室构成决策支持体系，职能部室进一步细化分工设置若干职能科室，形成决策支持辅助系统。部室工作主要按照总体任务分解、牵头科室协调、职能科室承办的方式办理。这种传统管理模式具有科室分工精细、岗位职责单一、协作流程稳定的特点，适合处理少种类、大批量、重复性的事务，但难以适应跨职能、需要系统性解决的复杂任务。

当前，在全面深化国有企业改革的背景下，国有企业内外部经营环境发生了显著变化，职能部室管理工作遇到了诸多新问题。主要表现在以下方面。

1.工作任务与部室职能不匹配

按照传统生产模式设置的职能部室与多元化的市场需求严重脱节，衍生出大量无法按照既定分工和流程处理的工作任务。很多国有企业职能部室中，这类工作任务占比达到50%以上。由于职能不匹配、专业不对口，部室需要消耗大量人、财、物，才能保障此类工作的完成质量。

2.内部协同机制不适应工作要求

国有企业充分参与市场竞争，需要对灵活多变的市场环境保持敏捷反应，同时工作过程和结果都要符合日趋严格的政策和监管要求。部室工作的难度和复杂程度越来越高，单一科室无力独自提供系统性的解决方案，大量工作需要跨职能协调、多科室协同。部室大量增加借调人员、超负荷加班加点也难以满足此类工作的效率和规范性要求。

3.绩效管理与工作内容不匹配

按既定职能设置的绩效考核体系未能完全覆盖全部工作内容，员工对岗位职责外的工作任务积极性不高、责任心不强。

二、项目长制管理模式设计

某大型国有企业集团企管部门运用实证研究方法，对上述问题进行了分析，并提出项目长制管理模式作为解决方案。

1.问题分析

该集团企管部门根据部室整体绩效水平及部室工作的任务来源、实施目的、职能匹配程度和办理方式等4个维度的相关性水平，将部室工作划分为两类：一类是对应具体工作职能，周期性或重复性发生，按照既定流程和规范办理，用以保持企业稳定运营的例常工作；另一类是因解决特定问题而发生，采用定制化方法办理，用以支持企业持续发展，但不完全匹配既定工作职责的专项工作。统计分析显示，传统管理模式下，部室整体绩效水平与专项工作在部室工作总量中所占比重成负相关关系。长期以来，例常工作一直是部室工作的主要内容，专项工作占比较少。在此条件下，传统部室管理模式有利于职能科室充分发挥精细化专业分工优势，高效完成本职工作。随着专项工作占比逐渐提高，职能边界狭小、协同机制固化、责权利与任务需求不匹配等因素对专项工作的制约越发显著。因此，初步推断：基于直线职能制的传统部室管理模式不适应专项工作管理需求是产生上述问题的主要原因。

进一步研究发现，专项工作与项目工作具有很多共同特征。

（1）目标性。与工程、科研等项目工作类似，专项工作也具有明确的目标，一般包括落实某项具体改革政策或整改工作要求，对特定阶段市场变化提出应对策略。

（2）约束性。项目工作一般受到人、财、物等条件的约束。专项工作受资源条件约束相对较小，但在政策、规范等方面的约束较为严格。

（3）一次性。专项工作和项目工作同样具有明确的开始和结束时间，不会重复或周期性发生，且工作过程不可逆。

目前，项目管理已有成熟的理论体系，很多企业已开始实行项目化管理，形成了大量可供借鉴的良好方法和成功案例。因此，进一步推断：运用项目管理模式有助于改善国有企业职能部室专项工作难以管理的问题。同时，改进职能部室内部管理模式还要充分把握权限边界。国有企业管理体制固化、部室员工难进难出等问题涉及到部室外部的多方因素，必须与企业整体改革工作相协同。部室内部施行的管理模式改进工作不应突破既定管理体制。

2.项目长制

在前述分析基础上，该集团企管部门以专项工作项目化管理为切入点，以不突破企业现行管理体制为约束条件，提出项目长制部室管理模式，其内涵是一种高效兼容专项工作与例常工作的职能部室内部运行机制。如图1所示。

（1）通过在部室内部建立弱矩阵式组织结构，实现专项工作与例常工作并行处理。部室内部组建项目组，按照项目管理模式处理专项工作（图1中橙色部分）；企业运营工作流产生的例常工作（图1中蓝色部分），仍由职能科室按照既定规范办理。

图1 项目长制部室管理模式基本运转模型

（2）动态设置项目组。根据专项工作的内容和性质，将若干关联密切的专项工作整合为一个项目包，每个项目包配置一个项目组。项目组因项目而存续，项目结束时，项目组相应解散。项目组成员（图1中黑色虚线部分）从职能科室员工中产生，项目期内专职处理项目工作，项目结束时回归原岗位（图1中黑色实线部分）。在不突破既定管理体制和岗位编制的条件下，根据工作需要最大程度优化人员配置。

（3）项目长责权利与专项工作绑定。项目长对项目包内专项工作的完成质量和效率要求负责。部室授予项目长选任和考核项目组成员、技术方案决策与项目进度控制、项目相关方协调等权力。项目期内，项目组全体成员按照项目要求进行考核，并根据考核结果兑现薪酬和奖励。

（4）专项工作与例常工作协同运行。项目组与职能科室共享部室资源和工作成果，部室负责人系统性协调部室整体工作运行，避免交叉事项多头管理，减少重复劳动，整体提高部室综合绩效。

三、项目长制管理模式实践

2019年6月初，该集团企管部门开始试行项目长制管理模式，主要做法如下。

1.优化部室组织结构

来源于集团多个方面任务部署的十余项涉及企管部门的专项工作被整合为“基础管理提升”、“集团产业板块管理模式优化”、“集团内部市场化”3个项目包，每个项目包对应一个项目组。同时，部室内部通过模板化、批处理等方式优化日常性和重复性工作事务的处理流程，将例常工作占用员工人数压减到原来的1/3。部室内部相应调整为弱矩阵式组织结构，约2/3员工可在项目组和职能科室间动态调剂。

2.双向选择遴选项目组成员

按照自愿报名、择优选任的方式，面向部室内部全体员工遴选项目组成员。每个项目组配置一名项目长，由部室负责人选任。部室授权项目长组建项目组。各项目长结合任务要求编制项目人员配置需求，明确本组成员数量和专业结构，经与报名者逐一沟通后确定本组成员名单。

3.定制化设计各项目组运行管理机制

各项目组均以完成项目包内全部专项工作为刚性目标。部室明确工作效率和完成质量两个维度的项目组整体考核标准。各项目长将本组项目包内的专项工作逐一拆解为若干单元模块，再结合本组任务特点，运用同类模块合并、关联模块重组、实施路径优化等方法重新整合形成《项目分解结构方案》。各项目组基于《项目分解结构方案》个性化定制组内分工协作机制和绩效考核方案。

四、实践效果检验

2019年8月，项目长制管理模式试行第一阶段初现成效。部室工作全部按计划进度良好推进；各项目组、各职能科室工作协调状态明显改善，加班时长大幅下降；部室整体绩效水平显著提高。验收结果显示：一是运用项目管理思维和方法处理专项工作，能够简化任务结构、优化实施路径，具有减少工作失误、提高工作效率的效果。二是弱矩阵式部室组织结构能够平衡专项工作与例常工作负荷，支持项目组与职能科室良好协同。三是项目组责任与专项工作任务绑定，能够有效增强项目人员的责任心；在技术口径上对项目长充分授权有利于发挥项目人员的作用。四是定制化设计项目组运行管理机制，有利于提高劳动时间的可控性，从而在一定程度上改善项目人员的工作积极性，但在缺少经济激励措施的情况下，改善程度较为有限。五是试行初期各项目长对项目管理方法的掌握和运用水平仍有不足，后续有必要加强项目管理方法培训。