董开军 国网永昌县供电公司

1 前言

随着新能源技术逐渐成熟，越来越多的售电运营商开始抢占电力市场，这给传统的供电企业带来了巨大的压力。电力营销是供电企业重要的业务内容，也是决定企业是否能够在电力市场生存的决定因素。为了使得企业能够持续健康稳定地发展，管理人员必须积极研究电力营销组织管理创新。

2 电力营销组织管理现状

2.1 存在着发展机遇

我国经济的发展使得各类生产行业不断涌现，作为最基本的能源，电力有了更广阔的市场销售空间，因此当前的经济形势有利于电力营销工作的顺利展开。近几年来国家电网与各大高校就科技建设和人才培养积极展开合作交流，双方发挥各自的优势特点，为国家电网实现“三型两网，世界一流”的培养目标奠定了资源基础，为我国电力营销组织管理创新提供了人才以及科技技术。

2.2 面临着转型挑战

虽然各类行业的发展为电力营销带来了市场空间，但本着节能减排的发展目标，国家近几年出台了一系列文件限定能源消费总量，这给电力营销组织管理者造成了一定的压力。除此之外国家无论在政策上还是资源上都加大了对各类新能源行业的补贴，科技的迅速发展使得新能源行业发展迅猛，这在某种程度上会挤压电力营销市场，供电企业要在这些挑战下获得发展必须要加强电力营销组织管理创新工作，必须改善管理模式单一，各类资源利用效率低的现状，使得电力行业能够获得长期稳定的发展。

3 电力营销组织管理创新途径

3.1 优化电力营销组织工作机制

电力营销组织的内部分为多种具体业务，包括电费计费、抄表核算等等，现有的业务较为分散，工作之间协调性也有待改善。管理人员可以从电电力营销组织内部入手，将业务流程与管理系统进行拆分重组，使得现有的业务流程更加简明精细。比如在之前的业务体系中，抄表业务常常和计量装置改造业务相互关联，这两种业务之间常常分工不明。针对这种情况管理者要对计量业务进行拆分，使得计量业务单元更小更独立，独立之后再制定具体的工作规范，使得业务操作能够能更加专业化、系统化。业务独立之后也便于各类业务之间进行协同合作，也使得管理者能够制定更加明确的管理方针，有利于提升管理效率。管理者要研究电力营销组织内部业务分配情况，并根据当前发展趋势对业务进行整合，比如随着科技的发展，用电信息检查逐渐没有了发展空间，而现场用电咨询服务却扩大了需求，发现这种情况后管理者应该马上制定详细的发展策略，展开现场用电咨询业务布局，采用信息化服务方式增强该业务的专业性，尽可能开发该业务的商业价值，使得该业务逐渐转型为独立的业务分支。通过拆分整合电力营销组织内部业务，提升了电力营销工作的工作质量，体现了管理工作的效益功能。

3.2 满足外部需求

对于电力行业而言，在同一地区所有供电企业的商品以及价格比较均衡，因此这二者都不是供电企业的核心竞争力。随着我国供电行业逐渐向买房市场行业转型，凸显核心竞争力成为了供电企业占据有利市场的重要管理理念。在商品质量以及价格差别不大的情况下，消费者对于服务有利更高的要求，服务效率以及质量成为了电力销售业务突出重围的优势。管理者要积极对客户的服务需求进行调研，了解客户对当前服务的不满之处以及赞赏之处，管理人员要针对调研情况对服务管理模式进行创新，让客户参与到服务模式改革的过程中，利用市场对电力营销服务的需求带动电力营销服务的发展，在当前互联网工作模式下，这种创新方式是可以得到积极响应的。电力营销是销售业务，而销售最看重的就是市场的需求，因此电力营销组织管理创新过程也要以市场需求为出发点，利用需求优化内部组织管理。

3.3 内外协同创新

当前阶段各个行业都加大了合作机制，各种交互平台的建立更是为这种合作机制创造了有利的条件。供电企业内部管理创新也可以依托这种模式展开工作，将营销组织与外界其他组织甚至个体的合作作为未来电力营销组织发展的主要模式。这种交互合作机制能够让有能力以及有需求的组织发挥专长，增强电力营销工作与市场需求的匹配度。在这种管理模式下管理人员的职能逐渐由管理转监督转为研究需求、分配工作以及服务咨询，重点变成了增强外部组织或个人与内部组织岗位的匹配度。使用这种管理模式，企业与员工之间的雇佣关系的性质也逐渐发生了变化，转变成为公共服务商与业务使用者的关系。比如供电企业可以将电费催收业务之间外包给城市各大小区的物业中心，这不仅能够节约人力资源，还能够提升工作效率。企业也可以将服务监控业务外包给监控平台上的组织以及个人，通过第三方专业监督保障营销组织内部的公平晋升机制落实。

4 结语

进行电力营销组织管理创新是供电企业转型的必经之路。管理层制定转型方案时要从电力营销组织管理内部机构与外部组织入手，开发一切可供利用资源，切分整合内部营销业务，根据市场需求提升服务质量，创新销售运营模式，使得电力企业能够在竞争激烈的能源市场获得进一步的发展。