(南京信息工程大学 江苏 南京 210044)

在全球经济动荡和互联网销售的冲击之下，经济环境整体低迷，各大企业纷纷寻求转型途径。本文以某车联网企业为例，研究分析该企业的转型给企业的营运能力带来的影响。通俗说，企业的营运能力是指企业在营运资产方面取得的效益。通过对企业营运能力的探究，可以给企业未来的发展提供一些新的方向。

一、企业简介

本文以某车联网企业为例分析企业的营运能力。该企业一直致力于为车辆运输提供专业的综合性服务，致力于重型卡车车联网市场，现已成为中国最专业的从事该业务的企业之一，企业在网卡车分布于全国各地。该企业成立之初即自主研发了卡车监控平台软件，该软件现已通过国家认证，在多个省市交通管理主管部门备案。借助此监控平台，该企业除了在卡车基础服务上有帮助，还为卡车提供多项增值服务以更好地为客户服务。但车联网行业竞争日益加剧，传统业务利润逐渐下滑，企业之间还存在一些恶性竞争行为，导致该企业营业收入下降，利润下滑。在形势如此严峻的行业背景下，该企业从2015年起开始对卡车后市场供应链支付平台进行了深入的调查研究并总结了研究成果，从2016年起该企业研发部就该研究成果讨论开发了全新的车联网供应链支付平台，而且不断根据客户的实际需求对此平台进行不同的调整与优化，前后进行了三次以客户为导向的升级开发，直至2017年转型逐渐接近尾声，从传统业务逐渐转为利用平台的数据为客户提供服务的商业模式。

二、营运能力分析

对企业的营运能力分析是为了展示企业资金的周转情况和资源的配置情况，对于营运能力的分析包括一系列财务指标，以下结合该企业2015—2018年财务报表计算分析有关指标。

表1 该企业2015—2018年的营运能力指标

应收账款周转率是用来反映一个企业应收账款的周转能力和变现能力，该企业2015—2018年应收账款的周转次数先升后降，周转天数先变低后变高，表明在转型期间应收账款收回较快，2017年企业转型接近尾声，在2018年应收账款周转天数有所增加，说明该企业2018年变现能力比转型期有所下降，收账速度减缓，出现坏账的概率变大。

企业存货的周转能力和企业对于存货的管理效率在财务指标上的表现形式是存货周转率。在大多数情况下，一个企业存货周转的天数越短、速度越快，说明存货销售效率在这个企业相对就越高。但从实际情况来看，存货在一个企业中的量并不是所谓的越少越好，这样说是因为企业如果持有过多存货会造成企业资金的铺张浪费，不能有效率地使用存货，同时如果一个企业的存货过少也无法满足这个企业正常经营流转的需求。该企业2015—2017年正处于企业的转型期，销售萎缩，存货数量减少，从而引起存货周转天数不断下降，2018年转型逐渐成功，存货周转天数又有所上升，可以看出企业的未来发展道路较为有利。

总的来说，流动资产周转率这一财务指标可以用来衡量一个企业的流动资产的综合营运效率和变现的能力。该企业在2015—2017年，流动资产周转率稳步上升，说明其流动资产变现能力逐步提高，2018年转型结束后流动资产周转率又有了明显下降，总体而言，该企业流动资产周转速度相对缓慢，出现这种情况的主要原因是该企业存货占用公司总资金的比重比较大，而公司又有较为严格的信用政策，企业应该调整内部的信用政策，加强对于存货方面的管理来提高流动资产的周转率。

总资产周转率可以用来说明一个企业资产的综合营运效率和变现能力，通常来说，某企业的总资产周转天数越短并且周转次数越多，那么这个企业的总资产周转速度就会越快，这就表明该企业的营运能力越强。但是就该企业来说，其在转型前后一直维持在较低水平的总资产周转率，说明其取得的销售收入少，对于全部资产运用的效率比较低，营运能力较差，需要进一步改善。

三、建议

第一，对于处于转型期的企业来说，必须注意投资方面对于成本的估量，保持良好的现金流。在公司运营过程中，充足的现金流是对潜在风险的防范和缓冲。一个公司若想持续经营下去，首先必须有充足的现金流来保证公司正常运转，特别是对于转型期的企业而言，充分的资金储备是避免公司陷入泥沼的有力保障。

第二，在长期规划中管理层应正视可能出现的风险，做好预警，提早防范。对于一些已经出现或者可能出现的风险，我们要学会制订阶段性计划，规划好企业转型期间应实施的每一个步骤，集中力量攻克好每一个阶段性的小目标，为完成企业的转型打好基础；当然，划分小阶段不仅可以打好基础，更有利的是能够将存在的问题转移到每个小阶段，逐阶段解决，从而避免对转型造成毁灭性的冲击。此外，在每个阶段的实施中应该及时发现问题，提出相应的解决措施，不断去调整企业发展道路上的战略，在公司内外环境各种情况陆续暴露的过程中不断通过再规划来保证企业在完成转型时能按轨道正常运行，平稳发展，实现资源的优化。

第三，对于转型公司而言，怎么把握好新兴业务与传统业务之间的平衡也是重点。从该公司所面临的风险来看，我们不难发现，如果将精力和物力同时投入新兴业务和传统业务之中，不仅不会得到双赢，反而由于资源不集中产生双向抵销带来的负面影响。所以，转型期间在二者之间寻求平衡迫在眉睫。企业转型意味着一定会从传统业务抽取资源倾斜到新兴业务，因此，转型企业必须改变自己传统业务的经营策略。

第四，面对转型期变革来自员工的阻力，管理层应该循序渐进，不应该急功近利。企业在变革上越是能够循序渐进，相应的管理层越能够有更多的时间来提出问题并解决问题。如果企业的大多数员工能够关注和支持企业的转型，那么变革的实施阻力将会降低。如果变革的手段或者方式对于员工来说过于激进，可能得不到员工的支持和认可，员工可能在变革实施后将其抵触、怨恨等情绪一同表现出来。

综上所述，本文通过对该车联网企业转型前后营运能力指标的对比分析，总结该企业转型前后持续经营能力以及资产使用效率的变化，并为该企业以及面临同样问题的转型企业的未来发展提供一些值得参考的方向以及建议。