□李 刚

高校是传授技能的场所，更是开发人的潜能、完善人的品性的地方，在以人为本的管理制度中，地方本科高校正处于转型期，高校领导者的情感管理是解决实际问题的最为有效的方法之一。作为地方本科院校的领导者，高校发展的掌舵者，高校领导者可以充分发挥人格魅力和集体凝聚力，提高管理能力，实现可持续的人性化管理。因此，高校领导者对教职工的情感管理应遵循一定的原则。

一、适度性原则

为了能使高校健康平稳快速发展，高校领导者在情感管理中要遵循适度性原则。因为，高校领导者与教职员工都需要享有适当的权利和承担一定的义务，双方的权利和义务既有一定的范畴，在范畴之内，情感管理尤为重要，用情过度或毫无感情，会适得其反。因此，高校领导在管理过程中，语言要适合彼此的身份，同时，要有出于对他者关怀，要让属下教职工感觉到自己并非单纯的工作伙伴，同时还是亦师亦友的朋友，这就需要高校领导者注重语言的运用达到恰到好处。这一恰到好处便是适度性的边界，这一适度性在语言上，一方面高校领导者尽量使用“我们”这一主观词，尽可能避免“你”这一主观词，再一方面就是尽量避免使用强制性词语，如“必须”“一定”等。让教职员工获得尊重感，在平等的身份下心情舒畅地工作。高校领导者在情感管理中多加注重适度性原则，尊重教职员工的人格，关心他们的生活，赞赏一些有真知灼见的见解，高校教职员工学历较高，大多具有硕士以上学历，赏识其学识，利用好“刺猬法”的适度性，既要保持一定的距离，便于理性思考，同时，也要建立适度的亲密关系，建构起一条和谐的沟通桥梁。注重情感管理，不感情用事，但是要把握好分寸，情感管理恰当有度，凸显人格魅力。

二、平等性原则

高校领导者在情感管理中需要注重平等性原则，这一平等性原则具有两方面意义：一方面是高校领导者与教职员工之间需要以一种平等的身份进行沟通，而非上对下，高对低的态度，这样有利于双方的交流，如若不然，教职员工就会产生提防意识，以此来潜意识地保护自己。同时，高校领导者要经常主动与教职员工开展非正式沟通，不摆官架子，平易近人，态度要诚恳、亲切；另一方面是高校领导者同时与多位教职员工沟通时，采用平等性原则，不能让其他教职员工工感觉到领导只与某一位或几位沟通亲切，那样就会让这些教职员工产生领导者与这一位或几位教职员工关系紧密，甚至误认为领导者在搞小团体，这样，工作不但不会顺利推进，还有可能会产生较大阻力。领导者在公众场合沟通时与多位领导者采用平等性原则，态度诚恳、亲切，这样会使得工作较好地发展，同时，也有利于维护教职员工之间的友好关系。

三、激励原则

激励原则可分为物质激励和精神激励，对于高校领导者而言，在情感管理过程中，要更加注重精神激励原则，物质激励处于人类生活中必需的浅层次，对于高校教职员工而言，这一层次基本上可以得到满足，精神激励才是其最终不懈的追求。在情感管理过程中，精神激励成为其中不可或缺的部分，这一原则强调教职员工通过个人不懈努力的追求而获得他人认可程度，包含荣誉、地位等，这为学术的独立和自由创造了有利的空间，如教授终身制，这一制度在欧美已经普遍实现，教授终身制就是一种高校领导者或社会大众对一些长期从事教学科研的教职员工关于其卓越的科研成果这一荣誉的长期肯定。随着我国“大众创业，万众创新”的不断再上新高，地方本科院校的转型发展也更加侧重了创新，精神激励原则显得更加重要。无论是企业的工作者，还是高校工作教职人员，都存不同层次的需求，只有最基本的需求得到满足，才有兴趣或有意愿从事本职工作。马斯洛根据需求的层次不同，将需求的层次从低等到高等分为：生理、安全、社交、尊重和自我实现等五个层次的需求。其中尊重需求和自我实现需求属于较高层次。高校教职人员的需求多为高层次，作为高校领导者，运用情感管理的有效方法之一就是要满足教职员工自尊感和自我实现感的需求，这种高层次的需求感，是非物质的、非利益的尊重感。这种情感管理是高校领导者通过与被领导者的情感交流而实现的有效管理。高校领导者借助教职人员的这种需求，通过情感沟通，激励其工作，肯定其科研，达到一种作为组织与成员之间双方都被需要的心理期望，这种心理期望值是内隐和主观的，同时也是激励教职员工努力工作的一个重要决定因素。

四、同目标原则

在情感管理过程中，高校领导者的同目标原则要考虑到以下几点：一是立足实际，也就是说高校大目标的制定，要以教职员工和高校整体发展的实际需要为基础，目标若是设计得难以企及或十分渺茫，教职员工就会丧失信心，积极性就会锐减，这一目标也就失去了其存在的价值和作用，建构立足实际的目标尤为重要，这样的目标，教职员工可以清楚地看到自己的需要和学校发展的前景，对自己的前途也充满信心，从而凝聚教职员工的向心力为高校的整体发展服务；二是同目标的制定注重教职员工参与，在目标的制定过程中，高校领导者利用情感管理的有效方法，倾听教职员工的真知灼见，激发教职员工的参与意识，在高校重大问题关口，让教职员工独立自由地各抒己见，在此基础上进行有效的分类整理，综合分析，选取对重大问题的好观点择优采纳，同时，照顾教职员工的需求，让他们感觉到高校的整体发展与自身息息相关，同时也是个人发展的基础，进一步增强他们对高校整体发展的目标产生强烈的认同感，使得他们在工作中也能够从高校大目标整体利益出发，去考虑问题，服务大局利益，这样有利于高校领导者团结教职员工，促进人际关系更加融洽。

五、自身人格魅力原则

高校领导者要提高自身的人格魅力，应该从四个方面进行强化自己：一是要以德树立威信，以德感化抱怨。高校领导者要自觉提高自身的修养，正确使用手中的权利，以情感管理为向导，树立公仆意识，强化服务意识，在心里始终把服务放在第一位，身怀为高校，为教职员工服务之心，恪守职责，善于思考，多为教职员工着想，带领全校教职员工，抢抓机遇，一心一意谋发展，忠于职守，求真务实，甘于奉献。二是要拥有较高的学识。作为高校领导者，是高校的指南针，只有拥有较高的学识，制定出来的政策或高校规划才能让教职员工信服，同时，知识是判断事物发展的客观基础，教职员工本身多具有较高的文化知识，作为管理者的高校领导者，只有具有了较高的知识和较强的管理能力，才能最终得到全校教职员工的钦佩。因此，这就需要高校领导者不断加强自身的学习，掌握丰富的管理知识和才能，提高业务水平。三是要拥有宽阔的胸襟。高校领导者要有海纳百川的胸襟，让教职员工可以真诚地谈吐自己的想法或发表见解，并且高校领导者还要对教职员工给予经常性的鼓励，尽可能给教职员工创造一个温馨的有人文情怀的工作环境，达到人尽其才，物尽其用的目的，从而推动高校又快又好地发展。四是要具有从容不迫的风度，在大是大非和重大困难面前要表现出强大的自信心和高度的责任感。作为高校发展的掌舵者，要有“猝然临之而不惊，无故加之而不怒”的王者风范，作为高校的主心骨，要以自己的信心和处变能力稳定时局，要以从容的方式应对事物的发展和处理重大问题，用儒雅含蓄的情感感染教职员工，去赢得他们的尊重和钦佩。

六、处理人情关系原则

人情虽然有着或这或那的缺陷，但是，作为高校领导者，在高校管理过程中要发现它的积极作用，如：可以满足情感的需求，并激发教职员工的工作热情。成功的高校领导者，不仅需要各种各样的管理体制规范教职员工的日常行为，还需要对教职员工进行情感管理，满足他们情感方面的需求，通过情感的沟通与关系联络，建立融洽的人际关系，这些教职员工可能就会成为高校领导者的支持者或追随者。在情感管理中，高校领导者应多加注重人情的灵活性，管理制度侧重的是可控性和可预见性问题，但是这些制度并非与高校的现实生活完全对应，在现实中，高校的管理也是不断的变化，并出现一些非预见性的新问题，由于这些新问题的出现和外部环境的多变，需要高校领导者针对具体情况，必须迅速做出决定，这时，情感管理就会起到很好的作用。

总之，作为高校领导者，要综合运用情感管理，情感管理可以满足教职员工高层次的精神需要，激发他们工作的积极性，但是，不能片面追求情感管理，或夸大情感管理的决定作用，在情感管理的过程中，高校领导者要以制度管理为基础，以情感管理为重要手段，两者相辅相成，才能相得益彰，在高校领导者的指引下，全体教职员工同心同德为高校的整体发展做出贡献。