文/靳振闪，河南金道会计师事务所（普通合伙）

1 应收账款质量有待提高

对LT公司的背景和组织架构做了简单的介绍，又从规模、增长趋势、变现能力、账龄分析、客户构成五方面对应收账款的质量进行分析，紧接着介绍了应收账款管理的内容和一些硬件软件设施，如管理组织结构、管理内容、流程、制度和政策。全方位的展示了L T公司应收账款和管理方面的一些现实情况，从以上分析可以看出L T公司应收账款质量和管理效果都存在问题，具体体现在一下几个方面:

1.1 大规模赊销造成应收账款比重较高，且规模比重逐年上升。行业同质化竞争日益激烈，公司为了扩大市场份额，增加销售量一再放宽信用政策。截止2017年应收账款的总额达到了700万，占销售收入和流动资产的比重分别高达64%和47 070，公司正处于上升时期，流动资金需求量大，而过高的应收账款比重会降低企业资金的运转效率，增加企业的坏账风险。

1.2 应收账款增长高于销售收入的增长幅度，说明应收账款的增加对销售收入的增加可能己经产生负面影响，应收账款占用了企业部分资金，企业无法以现款的方式大规模采购原材料，为了生产经营需要只能融资，增加成本，长此以往，企业资金链就会断裂。

1.3 应收账款的账龄变长，周转效率变慢。说明应收账款的回收期越来越长，流动性变差，占用营运资金的数额在不断增大，坏账可能性增加，影响企业运营的质量和效率。

1.4 公司信用风险集中，公司在政策、制度和流程设计方面照搬现象严重，过于空泛，形同虚设。

2 应收账款事前管理环节缺失

事前管理环节包括客户资信评估和信用政策的制定，在这两大块LT公司的问题如下:

2.1 LT公司未对客户进行有效的资信评估

公司客户信息调查主要是取得该客户订单的销售专员负责，当客户提出赊销请求时，销售专员要对客户进行全面了解，全面了解可能涉及的信息包括:客户身份证明、企业营业执照和工商登记、银行账号、财务状况、营业状况和赊销交易记录。然而在实际工作中，销售人员都背负着一定的销售指标和业绩压力，为了能与客户尽快签订订单，对客户基础信息和财务状况重视不够，更别说形成报告和书面文件。

2.2 LT公司信用政策没有明确的控制标准

另外，根据信用管理的理论，企业的赊销业务的一个关键控制点是制定合适的的信用政策，它是应收账款管理的基础，信用政策规定了企业赊销业务整体和某个客户的赊销标准、赊销条件、赊销金额。LT公司销售人员通常将以往经验和客户关系发展程度作为评价标准，协商判定信用额度和赊销期限，没有针对行业竞争趋势、客户企业资信情况来选择信用政策，甚至不少业务人员为了拉拢客户，不断降低赊销门槛，客户即使达不到某项信用标准，也给予某个额度内的信用优惠，或者隐瞒其信用等级，提高信用额度，延长信用期限。

3 应收账款日常管理不到位

3.1 对账及反馈不及时

在对账管理方面，LT公司在应收账款管理制度里明确指出，销售部要与财务部每月初进行对账，实际在执行过程中一般只有在中期或者年末的时候才会进行。在和外部客户对账方面，销售人员往往没有时间上门和客户核对，都是发传真或者邮件和对方确认，但是并没有对对账结果和问题进行及时反馈，在实地调查过程中发现1 7年7月的一批对账单发出了大概_50份，回收不到30份，其中6份金额显示存在差异，销售人员未关注到这些问题，更没有及时查明原因进行改正，等账款到期回收时客户提出金额有差异，浪费相当多的时间和精力去核实原因，部分是由于销售人员在没告知财务人员的情况下给予客户的一些销售折扣和现金折扣，有的由于时间过长不能查明原因，只能不了了之，给公司造成了一定的损失。

3.2 核算和分析不准确

本人在公司实地调研时发现应收账款坏账的核算有点混乱，有几笔是在之前没有计提坏账而在发生了部分损失之后直接冲应收账款，坏账准备未与利润挂钩，经询问是由于财务会计处理不够谨慎，认为反应最后结果就行。实际上这样不规范的操作调节了企业的利润，不符合会计政策的规定。企业财务人员在进行账龄分析时，只是在某一个阶段集中处理，时间上存在滞后性，另外所做的工作只是逐笔记录不同客户的账龄，缺少深入的分析和动态的跟踪，从而不能让公司及时根据账款剩余时间制定合理的催收方案，另外，一年之内的账龄账龄占应收账款的94070，比重庞大，有必要在进行更细致的分类，比如六个月以内的，这样使应收账款账龄更加细致，为其管理提供便利。

3.3 审批混乱

一般企业为了控制赊销的风险，在赊销是否符合相应的标准，给予多少金额方面会制定一系列的流程，授予应收账款管理的各个负责人一定的额度权限，各个负责人在相应的权限之内进行审批，审批全部通过之后才能执行。LT公司文件规定赊销合同金额超过五万元之后，先是由销售人员和财务人员审核相关资料，再交给财务经理和销售经理共同审批，另外相关部门口头约定销售人员自身的权限在_5万元之内，销售经理在20万之内，金额再高的话需要副总经理和总经理联合审批，实际执行中如果情况紧急，且金额在可接受范围内可以适当变通。所以在实际执行过程中企业的信用审批流程和额度通常是一种形式，销售合同如果不是金额过大一般都是合同签订的销售专员说了算，销售人员经常是口头请示销售经理，销售经理通知财务经理就可以完成审批流程，有时候订单金额很大，总经理也一般会授权销售经理全权代理自己审批。事后如果业务稍微轻松时会补几个大额的赊销审批单，赊销审批的混乱也就直接导致企业客户信用状况参差不齐，呆账和坏账金额大，回收困难并且难以追究相关人员责任。