陈曦

（中国联合网络通信有限公司福州市分公司，福建 福州 350001）

正常情况下，企业会为了自身所制定的经营目标以及战略计划而采取相关的管理对策来对企业整体情况进行把控，全面预算管理就是对策之一。其主要指的是，在预算方式的基础上，针对预定期范围内的投资活动、筹资活动、经营活动等进行科学合理的预估、测算、描述和规划，然后以预算的结果为依据，利用计量、调整、核算、控制、分析、报告、奖惩、考评等管理活动来获取结果。全面预算管理对企业的发展有着非常重要的促进意义，其可以有效推动企业工作效率以及资源配置效率和质量的提升。

一、通信行业全面预算管理体系概述

通信行业的全面预算体系从其预算内容来看，可以分为财务预算、资金预算、经营预算、资本开支预算等内容，其中财务预算指的是与企业相关的经营成果、财务状况、收入和支出的预算；资金预算指的是企业在预算期内的现金流入及流出的预算；经营预算指的是对新增用户数等公司所包含的市场经济类指标进行预算；资本开支预算指的是对扩建、改建、新建等企业资本性投资活动相关的预算。从全面预算体系的预算期来看，可以将其分为日常预算和年度预算。其中日常预算一般是以月度或者季度为期限，在年度预算总额的基础上，对企业业务、资本开支、财务、资金等预算进行编制。而年度预算主要将会计年度作为预算期，在以公司战略规划为依据的基础上对企业资本开支、资金、业务、财务等预算进行编制。

二、信息时代通信行业全面预算管理所面临的问题

（一）资源使用方面存在浪费

信息时代使得通信市场中的用户普及率进一步提升，同时市场竞争更加激烈。通信企业普遍存在着低净增、高新增、高离网、客户进出量大等问题。通信企业虽然每年都有推出数量不小的营销案，但却忽视了营销案所能带来的效益，同时在管理上也有所不足。尤其是一些营销案在没有进行全方位测算的情况下就推出，并且盲目推出之后也没有对齐进行及时准确的评估，以至于大量的资源被浪费，从而使得通信企业的市场竞争力低下，降低了公司的经营效益，不利于公司未来的发展。

（二）预算考核指标过于繁杂

通信行业市场竞争越来越激烈，许多企业在进行考核期间，企业领导层对于考核目标不断加码，使得相关工作人员经常加班加点工作，以至于基层单位和员工的经营压力不断扩大。

（三）实际执行不同于预算目标

一般情况下，企业的财务部门是负责编制并管控全面预算的重要部门，但由于其与其他部门的沟通不够，没有做到相互配合，相互监督，以至于活动在实际执行中与预算目标存在较大的差异，使得全面预算的目的被忽略。有的时候还会出现事后在编制预算的情形，比如一些活动支出发生之后需要进行报销时才做相应的预算。此外，还会导致预算与相关的业务脱节，数据的可利用度较为低下，最后造成了实际执行与预算目标有所不同，全面预算管理的目标难以实现。

（四）通信企业文化中没有良好的将全面预算管理理念融入其中

在一些通信企业中，对于预算编制的双向沟通有所不足，同时没有充分考虑到预算执行层的实际难处、各项能够对经济效益造成直接影响的因素、属地市场存在的差异性等内容，以至于从上而下的预算下达缺乏准确性。所制订的预算指标没有很好的体现企业发展的规划，而基层的员工就会认为其长期处于被动承接指标的状态。从基层递交到高层的预算申请在不明白管理层两难境地以及战略计划的情况下可能存在不合理现象，比如想要尽量在经营指标较少的基础上争取到更多资源。这种状况所导致的最终结果就是与预算相关的沟通都仅仅体现在表面形式上，使得全面预算管理的权威性和威严性受到了影响。

三、提高信息时代通信行业全面预算管理水平的对策

（一）对预算管理考核体系进行优化

在以通信企业所指定的发展战略为核心的基础上对预算管理考核体系进行优化，从而达到提升经营效益的目的。同时以利润指标为中心，促使企业未来可能会增长的业务点得以全面体现，再结合通信服务类企业的相关特征，在坚持吃少而精原则的基础上重点设置客户服务类的考核指标。在考核体系优化之后，企业要进一步创造效益价值，提高自身的市场竞争能力，并且要注意搜集用户体验的反馈，进而切实做到以客户为中心。

（二）做好预算标杆管理工作

企业将一个比自身绩效高的行业先进企业作为参照对象，以此来促使自身的绩效进一步提升，从而超越自身标杆、组织创新、再造流程、追求卓越的过程就是预算标杆管理。做好该工作可以让企业全面预算管理效率和质量得到有效的提高，尤其是在当今竞争日益激烈的市场环境中，经济效益不高的企业应当学习先进企业或者与对手在不断竞争的情况下相互学习。因此预算标杆管理工作可以补齐短板，找准差距，为企业整体绩效的提升奠定基础。

（三）对管理会计体系进行完善

针对国家监管的要求而言，国家财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会[2014]27号）指出要进一步做好会计改革工作，对管理会计体系建设任务进行全方位推进，这为企业开展全面预算管理提供了有力的支撑。而通信行业管理会计体系的建设必须以企业管理需求为核心，将可能直接影响到企业变革发展的一些关键环节或者重要领域作为重点关注对象，对其相关的信息进行及时跟踪反馈，从而获取到更加优质的管理会计信息。此外，管理会计应当为业务引路，形成财务与通信业务相融合的局面，这样就可以更好地服务工程建设、网络优化、技术维护、用户开发等业务的规划和决策等工作。

（四）在遵循企业战略的基础上进行全面预算管理

在如今的信息时代，通信企业发展战略的创新显得尤为重要，并且应当将其作为企业长期发展的目标。而全面预算管理就可以作为一种良好的管控手段，具体从两个方面入手，以完成每个短期经营目标为中心，从而逐步实现企业的战略计划。其一，积极推动短期目标和中长期目标的有机结合。就通信企业而言，通常情况下都是以发展规划部门为首编制和修改企业战略规划，以财务部门为首对全面预算管理进行编制，主要对企业的财务预算、投资预算、经营预算等指标进行分析和制定。然而大多数通信企业的这两个部门在日常工作中的独立性较强，因此要求部门之间应当做到相互协调，相互配合，相互促进，使得相关工作人员在编制预算时能够合理考虑到企业的长期发展规划，针对未来的新产品、新业务、信息共享等进行科学的资源配置，从而提升通信企业的经济效益。其二，做好全面预算管理工作可以将每一项预算指标根据对应的基层单元进行分解，同时促使其顺应企业战略规划，以此将每年的年度目标明确出来作为努力发展的方向，进而推动企业全体员工对工作的积极性和主观能动性进一步提高。

四、结束语

总结而言，通信企业在信息时代进行全面预算管理应当重点关注该工作过程中出现的问题，同时针对问题采取相应的科学处理对策加以解决，这样才能为全面预算管理水平以及企业经济效益的提升提供保障。此外，在对预算进行编制时，要将目光长远，结合市场环境做好企业发展的长期规划，保证预算资源都能够得到充分合理的应用，以此来实现通信行业的可持续发展。