姚莹婷

（山东电力建设第三工程有限公司，山东 青岛 266100）

一、业财融合概述

（一）业财融合的内涵

业财融合从字面上理解就是指企业的财务管理举措与日常的经济业务要相结合，使得企业的财务管理扎根于业务从而更好地服务于业务。即需要财务管理人员有效地了解企业的运转情况，进而通过财务管理内的业财融合方式，有效地提升业务量，借此达到更加合理利用资源的目的。此外，财务管理工作还精细有效地监督业务与财务间的融合，令财务管理深入渗透到企业业务进程内，推动企业管理的精细化发展，全面提高经济效益。

（二）业财融合对企业行业价值的现实意义

业财融合对于提升企业的行业价值，加强核心竞争力有着重要的意义，主要从以下几个方面得以体现：

1、有助于提高会计信息质量

业财融合模式能达到财务管理的动态化、深入化要求，而非简单地展开会计信息的事后处理，进而能更多参与企业业务，达到由多视角、多层次掌握财务、业务信息，全面分析企业业务发展。

2、有助于提升企业风控管理水平

在我国企业扩大规模的同时，随之而来的是运营风险的增大，这种风险在财务管理工作中更加凸显。业财融合模式能够帮助企业的财务管理工作有效降低风险，使企业的风险防控工作能更加全面、完善。

3、有助于提升企业考评水平

财务管控体系中必不可少的环节是监督评价环节。企业的业财融合工作离不开监督机制，一套完善的监督管理体系能够有效促进部门人员参与到工作当中，加快业财融合工作进程。所以企业的首要任务就是构建制约与激励机制。业财融合可以提高资源利用率，但从另一个角度讲，它降低了企业的成本分配，导致部门人员参与业财融合的工作积极性下降。所以企业必须加快建立激励机制，将财务管控体系中确定的预算指标完成情况、参与相关工作人员的业绩考评结合其业财融合工作机制的了解与参与情况，建立一套完善的考评机制，能够全方位地评价部门人员的工作情况，从而直接促进人的工作效率及工作能力的提升。

4、有助于优化企业整体管理环境

业财融合最终对企业的价值体现在其对企业整体管理环境的优化。从前端的财务扩张战略的选择与企业战略规划相匹配，全面预算体系的建立、财务指标分析及评价机制的有效实行，将有效地控制企业的经营风险，使企业面对市场变化能够做出迅速反应，并及时抓住发展机会，为企业创造更大价值。

二、业财融合与财务扩张战略的融合应用

企业发展一定要首先确定发展战略，而在支撑公司战略发展，增长模式，竞争优势的资源配置下，如要兼顾发展速度和效率，钱、资本从何而来，怎么来，是财务战略的核心。

如果用收入（增长性）、利润（营利性）、现金（流动性）这三个数字分别代表三角形的三条边，三条边围成的面积就好比是企业的规模，从某种意义上来说，将企业做强做大也就是将这三条边做大。通过也用这三个指标作为企业财务扩张战略的铁三角。在某个时间段做好哪个角，在什么阶段突出哪条边，就是企业财务扩张的选择，也就是财务管理应该提出的决策建议。

（一）利润优先型

顾名思义，就是保持利润不变，以牺牲现金流去换取市场份额的迅速增长，也就是通俗所讲的“赊销”。这种方法适用于企业已经有一定的成熟业务支撑，对新产品、新业务进行推广的时期采用，以达到迅速占领市场先机的目的。但是使用这种方法的前提是企业有一定的资金支持，有足够垫资的现金流，否则企业的运转将会更加被动，甚至出现危机。

（二）现金优先型

企业也可以牺牲利润来换取收入的增长市场份额的急速扩张。比如已熟知的小米公司，最初就是以低廉的价格将其手机打入市场，让少量最初投入市场的手机少赚钱甚至不赚钱，使得小米手机迅速卖火。销量上去了，市场成熟了，再以“饥饿营销”的手段，通过电子元器件的成本下降，调控利润。从最初的没有利润，不赚钱到后来的赚钱，将利润从锐角做成钝角，实现整体扩张。在这个过程里，现金流是稳健的，只是牺牲了利润而已。

（三）务实型策略

这种策略是不急于增加收入，也不急于占领市场，只看利润和现金流。这是一种稳健的发展策略，但对企业的产品有着很高的卖点要求，有足够的信心吸引客户，即使不让利，不赊销，仍然可以站稳市场。

这三种策略没有更好更坏之分，完全是根据企业产品或服务进入市场的阶段，所处的地位，进行分析后进行选择，因企业发展阶段而异。财务要做的就是把企业的经营情况如实反映，形成数字化表格，用数字来说明，企业可以牺牲利润到什么程度，现金流可维持的底线是什么。所以说业财融合应该从源头就开始，做好财务管理的起点就是要根据企业的战略制定相应的财务扩张战略，使得企业的战略规划不是流于“拍脑袋”产生的，而是有强有力的数据论据做支撑。

三、业财融合与全面预算的融合应用

预算水平的高低、执行力的强弱程度能真正彰显一个企业的财务管理水平高低。预算是财务人员接近业务、了解业务、深入业务的最好渠道，它渗透在企业的营销、采购、绩效、资本运作、扩张等等方方面面。下面我们选取利润表及现金流量表的编制过程来简单探讨业财融合与全面预算是如何相结合的：

（一）利润表数据的形成

第一步，找出固定成本、费用明细。这些不受业务量影响的所有费用，属于固定费用，源于不同的生产车间管理部门、管理部门。确定了上述费用后，需要逐项分析发生的必要性，建立固定费用的明细表。财务应该对管理决策层、对业务人员灌输一种思想意识，公司不管做不做业务，这些费用都是必然要发生，只有尽可能将该费用压缩，或将固定费用努力转向变动费用，公司才能够轻装上阵，从上到下建立这样的费用理念。

第二步，确定边际贡献率。边际贡献率（即（收入-变动成本）/收入）可以来源于业务部门或以历史数据做参考，或以市场行情做依据。其中变动成本属于直接与销量相关的成本，或者是只与该笔收入相关的成本，成本核算部门应建立单件产品（或单个项目）的变动成本表，并进行动态管理。

第三步，计算盈亏平衡点收入。即（固定成本+费用）/边际贡献率。这是一个最基本的公式，其原理就是能覆盖所有固定成本费用的最低业务量。

第四步，根据目标实现利润，确定年销售额（或销售量*单价）。再要根据公司的战略规划，每年要实现的利润目标，同时根据公司当前所采取的财务扩张战略选择单价以及销量。

（二）现金流量表数据形成

现金流量表记录的是预计实际收到的现金，以及实际支付的现金，在这个环节，业财相融的契合度尤其重要。财管中有一个重要公式，运营周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数。从这个公式来看，运营周期更贴切的名称应该是现金缺口期。只要前两项的时长大于后一项，就一定会存在资金缺口期，就会占用企业的其他资金，这个期限越长，企业资金的效率就越低。在每年营业额不变的情况下，资金周转效率越高，企业融资的需要就会越小，融资成本相应也低。

所以准确收集现金流量的数据显得尤其重要，财务在与业务对接的过程中，一定要严格审阅业务合同，逐一审核单笔收付款的发生时点，将分析期的所有收入项与支出项按时间点顺序排列，列成表格，并借助工具做出资金走势图，密切关注资金动向。这是一个动态发展图，财务人员要定期与业务人员就表中的数字进行跟踪，并在资金走势图进行实时更新。

四、业财融合与财务分析的融合应用

财务数据取之于业务，最终还是要用之于业务。否则数据做得再精准，对公司的发展经营起不到任何作用，都将是白费功夫。每年的预算与实际执行情况对比之后，做出各种指标分析，评价结论且让这种分析成为点睛之笔，以一种便于管理层理解的方式提供进行决策。以往财务报表分析的传统做法，是在一个财年结束之后，将报表结构中的数据加以分明细说明，计算出一些常用比率，鲜有分析，即使有也是比较简单的比率说明。在当前业财融合的理念下，财管的重点已经不再是从业务中准确取数，对其进行分类加工，加减汇总，而是对加工后的各项比率找到其内在的深层意义，与企业的过去比，与同行业比，与市场比，从而反映出企业所处的发展期。所以说，找到对企业决策最为有用的关键性指标，构建一个总经理“驾驶舱”指标体系，将财务数据用活，拿出对决策层有用的数据，做出让决策层看得懂的数据分析表与图，才能真正推动企业的发展，业财融合，应该是让财务与企业管理层的思维相结合，才能使财务发挥最大的作用。

综上所述，在当今科技飞速发展，经济形势瞬息万变，全新的商业模式层出不穷的时代，财务一定要紧跟形势，及时转变思想，更新思路，充分利用信息化、大数据化的有效手段，可从标准化操作的烦琐流程中解放出来，让分析、判断、决策成为财务管理工作的首要职责，通过业财紧密融合让财管走进一个新天地。