房地产项目成本管理优化探讨

2019-12-19赵红茹

大众投资指南 2019年24期

赵红茹

（宁夏鸿丰投资置业有限公司，宁夏银川 750002）

一、房地产项目成本构成

房地产开发项目成本通常包括项目直接成本、项目间接成本、其他成本费用。项目直接成本又可细分为土地征用及拆迁补偿成本费、前期工程成本费、建筑安装工程成本费、基础设施建设费以及公共配套设施费等。项目间接成本包括工程管理费用、项目融资费用、营销设施建造费以及项目人员的行政管理费用等，其他成本费用包括当期企业员工的管理费用、销售费用、税金及附加费等。

二、房地产项目成本管理优化策略

（一）转变成本管理观念，制定成本领先战略

房地产企业领导者要转变成本管理观念，不能简单认为成本管理就是尽可能降低成本，而要在保障工程质量和价值创造的基础上以提升项目综合效益水平作为成本管理的主要目标。企业管理人员要基于战略角度思考构建成本管理体系框架，通过价值链分析以及全流程优化确保成本管理的全面性和有效性[1]。要逐步从过去事后的成本管理模式转变为全过程的动态成本管控，从经营性的成本核算管理转变为规划性的成本控制，增强成本管理的效果，确保企业进行的持续性和稳定性。

（二）完善成本核算体系，实施全面预算管理

房地产企业在确定成本核算对象时要求财务人员深入了解项目开发全貌，结合项目开发的用途、地点、时间、结构等因素合理进行设置，确保便于管理、核算清晰[2]。可根据项目开发的某一关键特征要素将所开发项目分割成多个部分，然后分别对每部分进行成本核算。或根据其中某一关键特征要素将多个开发项目进行合并，整合为一个成本核算对象。为了确保后期科学地进行成本费用的归集和分配，要严格按照现行的会计准则设置成本核算科目，将项目开发成本设置为一级科目，在此基础上依据房地产企业开发项目特点及业务经营需求细化科目设置，落实明细成本核算。为了避免设置过多成本核算科目，可合并核算一些发生次数较少的成本科目，对于部分发生金额相对较大的科目可单独设置科目进行核算。另外，在核算间接费用时按照现行的会计制度规定，将财务、销售以及管理费用等在内的期间费用计入当期损益。但为了确保费用支出的真实性，符合费用配比原则，将部分受益对象明显的管理费用、贷款利息费用以及销售费用等作为资本性支出进行核算。

房地产企业要通过实施全面预算管理加强全面成本管控，在项目的立项设计阶段要做好充分的前期调查，组织企业各部门负责人就所调查的数据进行成本分析，合理预估项目成本。企业财务部门要在此基础上对具体的生产作业单元进行成本预算的编制和分解，制定项目工程各项材料、设备以及人员的资源消耗量标准。在编制成本预算时可通过研究同行业相似项目开发成本管理情况综合考虑市场环境以及税收政策变化，结合企业自身项目开发的特点尽可能收集全面、准确的成本数据作为成本预算编制参考。在执行成本预算时要制定严格的预算支出费用报销制度以及标准费用支出流程，规范项目人员的成本费用支出行为。在考核成本预算执行效果时企业要制定相应的预算绩效考核指标，将指标考核结果同项目各部门及岗位人员下一项目周期的预算额度、绩效工资、职位升迁等挂钩，提高项目人员对成本预算的重视程度，主动配合成本管控工作。

（三）改进成本管理方法，促进成本精细化管理

企业要改进成本管理方法，可引入多元化的管理会计工具方法提高企业成本管理的水平。如企业可将目标成本法与作业成本法进行有效融合[3]，通过制定成本目标，并将目标逐级分解落实到项目各个部门及岗位，规划和指导整个项目成本控制活动。在目标分解的过程中要明确各个工程环节具体的工程数量、施工图数量以及验工计价数量等，为之后成本控制路径的规划、成本控制方向以及成本考核等提供依据。通过作业成本法下对资源动因以及成本动因的分析合理地进行成本费用的归集和分配，从而精准的识别非增值生产环节与高资源消耗环节，尽可能消除非增值环节，并确保各个环节资源消耗在可控范围之内，有效的控制关键成本费用，从而促进整个生产价值链的增值，提升综合效益水平。

房地产企业要加强项目成本精细化管理。一方面在规划成本控制路径时要按照计划、核算、分析等多个阶段进行细化，分阶段设计成本管理流程，明确各个阶段的成本控制重点，以项目设计阶段为例展开说明。在项目建设的各个阶段，设计阶段对整个工程造价成本起着奠基作用，直接影响后续各个阶段成本费用是否科学、合理。设计阶段成本控制的关键环节主要包括规划方案设计、报批设计、扩初设计、桩基设计、施工图设计、销售包装设计、装修方案设计、功能设计、设计变更、材料设备等。针对各个设计环节制定有效的成本控制措施，明确成本责任部门，通过作业流程控制、授权审批控制以及限额成本控制等方法在各个关键环节节点强化成本管理，避免后续成本超支以及成本预算外支出行为。

（四）健全成本管理体系，强化成本动态监管

房地产企业要健全成本管理体系首先要制定完善的成本管理制度，具体包括物资采购制度、合同管理制度、供应商管理制度、全面预算管理制度、不相容岗位分离制度、收支管理制度等。制度要全面覆盖项目开发的各个成本相关环节，要细化制度条例，确保为企业项目开发人员开展成本管控工作提供切实的指导和支持。其次要完善成本组织结构，建立成本从计划、核算到分析的三级组织架构，第一级由企业负责，对整个项目成本进行统筹管控；第二级由各个项目指挥部负责，对成本目标进行分解，制定具体的成本控制措施，落实成本管控责任；第三级由项目各个部门及岗位负责，执行上级下达的成本控制措施，确保各项成本管控活动高效、有序开展。最后，加强成本风险管理。为了降低企业项目开发的成本风险，企业可在工程量清单审核、签证变更、定额价格编制、工程结算等一些重要的成本环节实行双轨制度，安排专人通过对比审核、抽查审核等方法强化成本审核，避免成本失误或徇私操作行为，降低成本风险隐患。

房地产企业要形成动态的成本监管机制，在确保成本监管独立性和权威性的基础上将监管中心前移。针对成本消耗过程开展日常审计和不定期专项审计监管活动，确保成本支出的合理性以及成本数据的准确性。成本动态监管机制可结合项目开发的不同阶段特点进行设计，如在项目前期建设阶段可根据招标结合以及战略协议等方法设计项目成本指标，要给予指标一定的弹性空间，避免指标过于刚性，不利于后续成本预算的执行。在根据工程量清单编制成本预算后，将其同市场价格进行比较，避免单价水分过高，减少设计变更所导致的成本虚高现象。在项目施工阶段要强化对工程造价调整、材料询价等关键流程的跟踪监管，可借助信息化的管理工具将目标成本、作业成本、实际成本等统一录入数据库内，实时更新成本数据，通过数据的对比分析全面掌握成本实际消耗与其限定额度的偏差情况，及时进行调整和控制。在竣工结算阶段对相关资料进行审查核实后编制竣工结算报告，按照工程成本管理要求对成本数据进行收集统计和总结分析，促进房地产企业成本管理体系的持续改进和完善。