集团企业财务管理的问题及完善探讨

2019-12-19张星条

大众投资指南 2019年24期

张星条

（厦门银鹭食品集团有限公司，福建厦门 361015）

一、财务管理及其重要性

企业财务管理是以价值增值为目标，围绕企业各项财务活动而开展的决策、控制和评价的过程。财务管理涉及企业管理的所有方面，它具有综合性，其本质是一种价值管理。从当前我国企业经营形势来看，在不断的发展过程中，集团企业的规模在不断扩大，业务也逐渐多元化，集团经营产生的数据信息逐渐大数据化，对企业处理财务大数据的能力提出了要求。而与此同时，随我国当前经济增速的放缓，集团企业以往靠销售量取胜的盈利空间被大幅度压缩，外部市场变动和国际经济形势也给企业带来了较大的冲击，进一步突显了集团企业财务管理建设中存在的问题，比如企业财务自动化、信息化不足，业务流程过于烦琐等，集团内部建设和经营实际需求之间的不匹配成为阻碍集团企业发展的核心因素。而加强财务管理建设、促进财务管理职能的发挥，可以帮助集团企业提升财务管理控制力度、发挥财务管理职能，以现代化财务管理模式应对市场波动。可见，促进财务管理重心从基础核算等低附加值工作转向管理分析等高附加值工作是集团企业打破发展困境、提高企业管理水平以及风险应对能力的重要手段。

二、集团企业在财务管理中存在的问题

以制造业集团为例，企业在财务管理中主要存在的问题可以归纳为以下几点：

（一）基于合并报表角度存在的问题

合并报表主要是指集团总公司编制的包括所有控股子公司会计数据信息在内的报表，将子公司经营情况反映给集团总部，为集团决策提供有效的数据支持。但从实践来看，集团企业现有系统主要为财务会计服务，对大数据技术、计算机技术的应用较为浅显，而且不同的子公司所运用的信息系统也不一定相同，不同的系统间也必然采用不同的信息编码标准，甚至同类项目采用不同的会计科目和核算方法，集团和子公司、分公司之间难以实现数据共享，合并报表所提供信息的准确性和真实性得不到保障，影响集团决策的有效性。

（二）基于会计核算角度存在的问题

现阶段，企业财务系统和业务系统往往各自为营，导致用于核算开展的数据搜集难度和工作量都较大，部分核算数据难以追溯到业务源头，甚至部分企业不进行核算分析，再加上企业现行财务软件往往不能提供满足管理者需要的内部报告，还需要人工支持，导致基于核算结果编制的报表无法给管理者决策提供高效的信息支持。另外，集团财务单据、原始凭证的传递依旧以人工录入为主，且审批流程复杂，票据入账速度较慢，数据传递的及时性和准确性得不到保障，从而影响财务报告质量。

（三）基于固定资产管理角度存在的问题

在集团企业经营过程中，随科技技术的进步以及业务的多元化，基于效率的要求，业务开展对设备等固定资产的功能要求也在不断提升，固定资产在总资产所占的比例较大，但受系统的影响，当前多数集团企业所用的固定资产管理软件模块主要负责固定资产折旧、登记、变动等，卡片较为简单，和集团总账系统之间没有直接的联系，是两个较为独立的账套，数据无法直接进行传递，也难以对固定资产进行生命周期跟踪，再加上集团下辖机构众多，其在固定资产管理上常存在盲目采购造成的使用率低下而维护成本过高、账实不符造成的管理混乱以及资源浪费等问题，集团资源利用率低下，管理效率不高。

（四）基于成本管理角度存在的问题

当前企业常用的成本核算方法主要有品种法、分批法、逐步结转分步法、平行结转分步法、作业成本法等，虽然不同方式所适用的核算方法有所不同，但均需要进行成本归集和分摊，然而由于集团企业的业务较为多元化，内部并未有统一的指导性的分摊系数确定准则，集团分摊成本的划分界限并不明晰，而各部门都想要少分担成本，在分摊成本的核算上存在一定的争议，再加上核算数据的庞大和复杂，使得集团在成本归集上也较为粗放，成本管控效果不佳。

三、集团企业加强财务管理的对策

通过对上述问题的进一步分析，结合问题深层次产生的原因，针对集团企业财务管理的优化提出以下建议：

（一）基础准备

集团企业在加强财务管理建设时，应先从思想、认知以及人员能力等基础性的准备出发。首先，分层级组织全体人员学习财务管理信息化理念，深化其对财务管理的认识。各机构管理者应全面且准确地认识到财务管理的重要性，将财务管理提升到战略高度，明确子公司和总公司的财务管理目标及其联系；基层人员应认识到自身在财务管理应用过程中所扮演的角色，认真履行自身职责，并积极参与到财务管理建设中。其次，建立健全人才引进计划和人才培养计划。集团总部以及各子公司应加大在管理型人才招募上的投入，招聘专业能力较强的财务人员缓解人才缺口。除此之外，加强对现有财务人员的培养，促使其向业务型、管理型人才转型，参与集团企业决策，提高决策可行性。

（二）集团企业财务管理优化方向

1、财务标准化

集团财务标准化管理实际就是将整个集团能统一标准的均按照统一标准去做，这样才能共同推动集团的战略目标的实现。在具体操作过程中，根据合并报表对单位核算的要求，集团要确保总公司和子公司、分公司等下辖公司拥有统一的财务管理制度、统一的会计核算政策相关制度；根据会计核算政策，集团要统一纳入合并范围内的会计政策。同时，设定统一的会计凭证模板、会计科目名称、业务往来单位、固定资产的类别、材料类别、物资编码、商品编码等，将财务管理模板化和标准化，明确规定存在争议事项的管理方法，比如将成本和费用分摊标准化，在集团和各子公司、分公司之间设定统一的分摊标准，并明确相关责任，避免部门间责任互相推卸、随意操作等问题。

2、财务自动化

财务的自动化是指利用系统来代替或复制人去完成财务工作，有利于提供集团财务工作效率和效果。通过系统的建设，把重复的基础核算工作交给机器自动处理，人力可以释放出来，用在财务分析和业务决策上，从而为公司产生更高的价值。因此，集团企业必须要加强财务信息化建设，同时对财务系统的优化也是确保集团可以获得真实且全面的子公司经营情况的前提。首先，集团企业应关注管理会计系统的研发，积极引进性能更好的财务系统。其次，加强在财务信息化建设上的投入，邀请专业机构通过对集团企业业务流程的梳理以及对大数据技术的运用，来对系统模块和程序进行革新和优化，精简业务流程，提高效率。条件允许的集团企业可以培养自己的信息团队，研发更适合自身发展的系统程序。

3、简化流程

简化流程是指将复杂的问题过程简单化、将简单的过程量化、把量化的因素流程化以及把流程的因素框架化，精简的流程可以减少企业在信息沟通、业务开展的步骤，减少不必要的中间环节，提高工作效率。在简化流程过程中，集团企业首先必须要明确各项工作目标，确保其可以实现量化，同时排序各项工作的重要性，制定时间工作表，什么时候开始，什么时候结束等都需要进行明确的规划。其次，确保指令间接明了，要求一针见血，避免上下级出现信息理解偏差，从而影响项目开展。最后，健全监督评价机制，确保各项制度运行效率。在具体操作中，企业还应优化组织结构，通过撤销冗余岗位、合并职责重复岗位、补齐缺失岗位来达到快速传递信息、明确划分各人员职责的目的。