李松琳

（十堰市太和医院，湖北 十堰 442000）

近些年来，伴随着我国经济的不断进步与发展，各行各业在激烈的市场竞争当中，处于越发关键的竞争环境中。所以，各行各业要想更好地适应当前的竞争形势，必须要注重对自身成本的控制[1]。而医院作为我国医疗行业的非营利性单位，为解决人民疾病、健康问题做出了突出贡献。2012年起，由于医院自身性质的特殊性，其在实际的各项会计核算工作中都是以《医院会计制度》为主要准则，对成本的管理、控制也是很有必要的。基于上述情况，本文以某医院为例，分析了当前某医院在成本管理中存在的不足，有针对性地给出了相关改善建议，希望能够为完善医院成本管理提供一定的参考依据[2]。

一、相关理论概述

（一）核心概念界定

成本是商品经济价值概念的范畴，是商品价值的重要组成部分。企业为了达到商品销售的目的，就必然会耗费一定的资源如人力、物力、财力等，其中将会耗费的资源、能源都统称为成本[3]。且商品经济的不断发展，成本的概念和内涵都会随着不断地改变。成本作为经济资源的耗费，并不仅仅是一个综合计量指标，更重要的是，它是企业竞争的基础，核心竞争力关键在于如何有效配置其有限的经济资源，以相对低的成本经营。因此，有效地控制成本，不断提高成本竞争力，是企业在激烈的市场竞争中求得生存并谋求发展的必然要求。

（二）成本管理模式

1、传统成本管理模式。在成本管理模式里，将作业成本管理模式作为一个分界线，在此之前统称为传统成本管理模式。传统的成本管理模式太过于简易，在当今复杂多样的客户需求面前，它显得非常的吃力，且无法反映这些需求；在这来说，传统的成本管理模式的技术要求不高，对于当今越来越追求精致的消费者来说，生产质量可能达不到；传统成本管理模式因为技术原因，所以投入的成本也相对较高，如果排除掉激荡的市场竞争的话，传统成本管理模式它的功效会非常的显著[4]。

2、作业成本管理模式。20世纪80年代，鲁宾和罗伯特提出了作业成本管理模式，这也就代表着管理模式由传统走向现代。作业成本管理法根据各类所用成本的原因将费用划分，非常直观地体现了生产过程中的每一环节，它可以完全的体现生产环节的各种财务及财务以外的信息[5]。

二、某医院成本管理存在的问题

（一）某医院简介

某医院成立于2010年9月25日，由法人某有限某医院和自然人以现金出资设立。某医院设立时的认缴出资额为3,000.00万元，实缴出资为3,000.00万元。2010年9月25日，某医院完成设立的工商登记，2015年7月4日，召开股东会，决议将有限某医院整体变更为股份有限某医院。2015年7月20日，全体股东签署《发起人协议》，同意以有限某医院截至2015年5月31日经审计的账面净资产40,819,351.12元（其中注册资本35,625,000.00元，资本公积5,625,000.00元，未分配利润-430,648.88元）以1.1339:1的比例折合股份某医院股本36,000,000股。某医院的主营业务是提供诊疗、健康检测、健康咨询、健康管理等专业医疗服务，是一家专注于提供高端医疗服务和全面健康管理的高品质、高起点的现代化医疗机构，拥有包括预防保健科、内科、外科、妇产科（妇科专业）、妇女保健科、眼科、耳鼻咽喉科、口腔科、康复医学科、麻醉科、医学检验科、医学影像科（X线诊断专业、超声诊断专业、心电诊断专业）、中医科在内的共13个一级诊疗科目以及由多名博士生、硕士生导师等专家组成的权威专家团队。

（二）某医院成本管理存在的问题

1、成本管理制度不完善。某医院的工作人员对于成本管理尚不熟悉，所以在日常工作和生产流程中无法做到将成本细化，做到每一环节都将其细化，如果员工无法清楚地了解成本管理在工作中的重要性，那么某医院无法将成本管理做到最佳。换言之，成本管理制度的不完善，会导致工作不规范，无法长远的提高某医院的生产水平，更无法从根本上解决某医院在成本管理的问题[6]。不完善的制度也无法全面且深度的分析某医院的数据信息，也是因为成本管理制度的不完善，导致它在成本控制这一块无法做到规范化，所以，现在某医院目前收到的效益无法和投入达成正比。

2、成本预算编制不完善。首先，某医院财务部门在没有与各部门进行沟通协作的情况下，仅仅依据上一年的成本和下一年的销售计划，来编制成本预算。预算在执行过程缺乏弹性，不能随着市场等因素的变化而调整，且缺乏有效的预算激励机制，导致成本预算和实际发生额之间有很大的差距，对成本几乎没有做到事前控制的作用。所以成本的预算几乎就完全流于形式没有得到有效的执行。其次，某医院目前的成本分析仅限于，对报表中宏观的成本发生额进行之后成本分析，没有对数据变动进行深层次的分析和探究，没有并没有对反应成本具体发生过程的情况进行事中分析，分析出来的结果没有时效性，不能对某医院的后续经营起到指导和建议的作用。某医院进行成本预算和成本分析的目的，不仅仅是简单地揭露成本实际发生额和成本预算的差值，更主要的目的是深入的了解成本发生过程的具体情况，以达到控制成本、降低成本的目标。

三、优化某医院财务预算的对策

（一）完善成本管理的制度体系

建立完善的、系统性的规章制度是有效进行成本控制的保障，规章制度能起到规范人行为的作用，能对未达到成本控制要求的因素进行限制，使得生产经营活动达到最大限度的成本控制。成本管理制度体系的完善可以使得某医院更好地实施成本管理模式，使其更加的规范化，从而提高生产水平。某医院在制定相应的制度时，应结合市场和某医院本身的实际情况，使其更加的具有时效性，也更加的全面和适用，用最小的成本，达到最大的成本管理的效果。与此同时，通过强化某医院员工的成本管理意识，使得员工在日常工作中做出的任何决策或者行动都能够考虑到成本因素，将成本管理细化到工作中的每一个细节和角落。只有从意识上认可了成本管理工作的重要性，才能促使整个成本管理模式得到顺利的实施。

（二）优化成本预算的编制工作

某医院在进行预算分析时，一方面是费用预算的执行，且在分析执行情况时不应像原先只分析到管理层，应该再进行深入的分析，细分到各个部门，有助于各个部门的管理人员对本部门的预算执行情况有一个深入，直观的了解，有利于在后期的工作中对预算进行调整做出决策。另一方面是在分析某医院的利润同时将本期利润与历年同期进行对比，将两个数据进行对比，用往年的数据作为参考有利于管理者对本年的经营情况直观的了解，在此基础上分析应从原先的由财务部门进行转化由各个部门分析本部门的预算执行情况，不仅分析可以缩短分析地时间，提高数据的有效性，还能从执行者的角度进行分析，分析得更加深入透彻，对于产生的差异更快速地找到产生差异的原因，并且提出有效的解决方法。

四、结论

本文以某医院为例，从核心概念界定入手，对成本管理模式进行了介绍，接着，重点分析了某医院的基本情况，针对某医院的成本管理情况发现其存在的不足之处，最后，针对存在的问题提出优化某医院成本管理的对策，主要是完善成本管理的制度体系与优化成本预算的编制工作两个手段，以期更好地提高某医院成本管理水平。