刘丽丽

“距离2020年还剩下几十天了，想想这一年你们都为公司做了什么？难道你们不想在今年的最后时刻再拼一下吗？”公司例会上，老板在台上激情澎湃地为员工加油打气，台下的员工有的目光凝滞，有的眼神空洞。很明显，老板的热情并没有带动多数员工。尽管老板总是认为员工工作并不拼命，总是无法站在公司的角度看待问题，但却无法改变什么。而作为员工，并不认为自己哪里做得不对，我也不想开公司创业，也不想当老板，只想每个月拿着属于我的薪水，过着自己的小日子。公司有问题了，自然有老板出面，和咱们小员工有什么关系。不得不承认，很少会有员工会为公司为老板拼命，即使员工在工作上真的很拼，他也只是为了自己。如果管理者不能理解到这个层面，只把员工当做一件完成事的“工具”，而不是一个人，自然无法有效地驱动员工。

员工只会为自己的目标拼命

管理终究是一门艺术，使用一切工具的前提是要懂人心和人性。做管理的时候一定要解决如下问题：员工的价值是什么？员工真正想要的是什么？只有这样，企业才能够让员工发挥出最大的能动性。

当你在指责员工为何不拼命工作时，员工或许会反问你：“我为什么要拼命？我为什么要做这件事？我为什么要这么辛苦？我拼命的好处是什么？我能得到什么？如果我的付出换来的仅仅是上司的升职，仅仅是公司指标的完成，那我为什么要这么做？

所以很多时候，管理者和被管理者是有天然矛盾的，老板希望马儿跑得远还不想马儿吃草；员工希望先吃得饱，再根据自己的现实条件决定跑多远。很多人说我一天工作12个小时，但是从早忙到晚竟不知道为了什么。就算是为了赚钱，忽然发现赚的钱还不够为此付出的身体上的代价，还不如少忙一些，最起码还能有一个健康的身体。如果赚钱的代价大于赚钱本身，那么为什么还要这么拼呢？

我们可以看到，即便是为了赚钱，员工也是想为自己赚钱，也不会想到为公司多赚多少钱。纵使管理者天天给员工灌鸡汤，“离开平台你什么都不是”“有为才有位”“公司利益高于一切”，但是员工似乎并不买账：“那是你的公司，不是我的公司。”

如果在管理的过程中，管理者不清楚员工心里想要什么，又怎么知道该如何满足员工激励员工呢？如果知道员工想要赚钱，可以再继续追问，你想要赚多少钱？如果员工想要月薪十万，那么管理者可以和员工一起分析，该如何达到月薪十万的目标。将这个大目标拆解成一个个小目标，在这个过程中，公司该如何做，員工又该为公司做出什么努力。如果员工的目标在这个公司不能实现，那么员工愿不愿意将目标调得更低，如果不愿意，那么是否有其他公司能达成这个目标，如果有的话，公司应大度地放手。

因此，管理者要知道问每一个员工“你想要什么”。其实我们在问这个问题的背后是在说，我这个平台能给你什么？只有双方有了共识，接下来才会解决“员工是为谁而工作”的问题。

这个时候你就会发现加班也好，拼命也好，员工才会真正从内心驱动来完成工作。世界上只有3%的人有强烈的自我驱动力，97%的人是没有的，是需要我们不断每一天每一刻都去提醒他。管理上最大的一个难题是每一个员工是不是在为自己而战。员工从来不会为了公司拼命，如果会，也只是为了自己的目标。

基于人性的参与管理

管理不是控制，而是让员工有参与感和成就感。“参与管理”是管理学家基于人性假设基础提出的理论。管理学家认为人的工作要以社会需要为动机，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与管理”的形式，让员工在不同程度上参加企业决策的研究和讨论。让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验到自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

在“参与管理”的过程中，组织成员对决策过程的投入可以影响组织的绩效和员工的工作满意度。这其中有四个关键性的因素：

授权：提供给人们足够的用以做决策的权力。比如，工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。在互信的基础上实现充分授权，在经营管理上拥有自主性和独立性，打造激情四射的经营团队。

信息：信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该确保诸如业务数据、竞争状况等的关键信息能顺利地流向参与管理的员工处；清晰明确每个组织的责、权、利，利用经营会计数据报表、制定经营目标，让企业的每一块业务现状都一目了然，交叉高效传递市场信息，减少不必要的沟通成本。

知识和技能：员工参与管理，他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。员工是企业的财富与资本，为了对员工进行长久有效培养，首先从心出发，企业经营者真正以“利他之心”为员工考虑，注重员工利益，让员工长久性留在企业。其次，根据员工自主选择培训项目或通过考核结果进行针对性培训，高效拓宽员工的能力空间，而非一味把员工培训成为企业创造更高收益的工具。

报酬：报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的机会一方面提供给员工内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感，另一方面提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。

参与管理，不仅可以增强组织内部的沟通与协调，还可以满足员工的心理需求，提高他们的工作积极性。同时，在参与管理的实践中员工们提高了能力，他们便能在工作中取得更好的成绩。这样，整个团队一定可以形成一个良性循环。所以说，让员工工作快乐自主，首先企业就要激发员工的参与感；一个让全员参与的环境，自主经营，自我判断，自我改善，增强其成就感的同时，企业归属感自然也就有了。

做更高效的沟通工作

沟通的重要性就不必用笔墨再解释了，关键是如何做好沟通工作。这就是管理中另外一门比较重要的学问，在这里和大家分享几点。

第一，创造轻松的沟通环境。中国人很喜欢客套寒暄，为了说一件事情，有时需要做好铺垫，这是拉近距离的表现，让对方放松。

举个例子，作为管理者，当你走到员工身边和他说：“小李，你下午两点到我办公室来一趟，我有事情要和你谈谈。”此时作为下属的他肯定会很紧张，他会把近期内所有不好的表现都在脑子里过一遍。

而在一家传统服装制造公司，老板的沟通效率就十分明显。公司会定期举办一个茶话会，把一些一线员工聚在一起，喝喝茶，吃点小点心。在整个茶话会中，老板很少谈工作，而是和这些员工唠家常。因为一线员工大多来自普通家庭，柴米油盐是他们最关心的话题。老板也是苦出身，所以经常会与员工有很多共鸣。比如最近菜价又涨了，孩子的补课费太贵了。听老板說这么接地气的话题，员工也放开拘束，各自敞开心扉，聊起了家长里短。老板会在员工的谈话中捕捉细节，了解员工，以便在今后开展工作。

第二，肢体、表情、语调很重要。老板们常常对员工说这样的话：“我是个有口无心的人，对事不对人。”其实说这些话的人，基本上都是对人不对事。如果你的员工近期业绩不好，作为老板，你很容易表现出不满的情绪，在语言表达上也会生硬一些。员工看在眼里，记在心里，很容易产生分歧，甚至与你离心离德。

当我们想要表达自己想要说的内容时，假如不刻意修饰一下的话，你脑子想的，跟你嘴上说的，和别人听到的是完全不一样的。因为你的笑容、你的表情和你的手势跟你表达出来的那一段话的内容是不匹配的。没有肢体语言和语音语调的时候，有些人讲话就特别平淡，他没有起伏，别人根本没法知道他这句话里面的重点是什么，语气语调是比措辞更能引起对方注意力的。

第三，提前了解对方想获取的信息。沟通中一个很重要的点就是，对方到底想听什么，这个很重要，在谈的时候就应该确定他想表达什么，讲文化，讲管理，讲沟通的时候，你想表达的信息，其实到达对方的是极其少的。从“我所知道的”到“我想说的”再到“他想听的”，这里已经就漏了30%的内容，但如果你能从“他想听的”开始传递信息，沟通就会高效得多。

第四，使用场景化的言语。沟通的目的是什么？我们知道这个目的以后，才可以进行下一步的沟通，沟通就是要达成双赢，这是毫无疑问的。在描述一件事情的时候，我们要区分一样东西，就是双方使用的是通用语言，还是场景化的语言。什么叫做通用语言？比如说什么叫做客户第一，什么叫客户？学习背景不一样，成长背景不一样，出身背景不一样，生活的环境不一样，你怎么能要求每个人对“客户第一”这句话的理解和你是一样的呢？

第五，最难的上下级沟通。人们经常会陷入首因效应里，你对他们的第一印象很难改变，所以我们也会经常给其他人贴标签。作为管理者，虽然不要求你能完全理性地看待员工，但至少要控制一下自己的主观判断，如果你轻易给你的员工贴了标签，代表的是他很难再有成长空间。那么管理者给下属的感觉是什么呢？作为领导，你或是CEO，或是总监，或是总裁，这个职位赋予你在这家公司享受的光环，但是在面对员工时，你的地位越是高高在上，你就越要放低身段，与员工平等地沟通。

我们可以假设两个场景：你作为老板，在年底的总结会上布置明年的工作内容。布置结束后，你该如何与员工沟通？

一种说法是：“对不起各位员工了，我最近的胃口大，嘴巴也大了，所以我在会上吹的牛要靠大家拼命帮我实现啦！”

另一种说法是：“今天在会上我一共布置了三项重要工作，第一件是……第二件是……第三件是……任务虽重，但是我希望大家能与公司共渡难关，加油！”

如果你是员工，你会觉得哪一种说法更容易接受呢？当然是第一种，但是遗憾的是，大多数老板都在做着第二种沟通。

作为管理者，你要接受这样一个现实，即员工并不会按照你的想法为公司“拼命”，因为每个人都是靠梦想驱动的。员工极度渴望成功，公司却希望员工付出非凡代价。这看起来是一对不可调和的矛盾，但是两者却有很多内在的关联。智慧的管理者应该学会发掘这些关联，帮助员工实现小梦想，员工才会心甘情愿地达成公司的大梦想。

作者单位 家乐福集团人力资源部