杨剑　杨臻　吴京晶　王月兵

摘 要：从“三集五大”到“三型两网”，国网公司在电力体制深化改革背景下，正从工业思维逐步拓展为互联网思维，面向市场、加强竞争，以效益为导向，不断摸索企业利润新模式。在这一新形势下，能者上、庸者下，论资排辈、苦熬资历产生的青年“老人才”，很难适应企业发展前景。

关键词：互联网思维;平台搭建;青年人才

一、引言

作为人员结构普遍老化的供电公司，青年人才培养机制到了需要改变的时候。工业化的人才加工流水线，很容易把青年推离企业与基层，如不能尽快拓展思路，抓住入职青年职业发展的本质问题，不改为互联网思维下的“云”培养方式，只会导致员工断代、工作断层，危及企业发展基础。

二、围绕基础素质，做好青年人才画像

（一）为什么要做青年人才画像

人才画像是基于企业招聘的显性的职位描述和隐形的内在潜质组成的，应用到人才培养领域就是对人岗匹配度、人才特点、发展潜力的全面描述。要做好青年人才画像，准确量化或定性“人才”价值，必须围绕基础素质进行切割。

从公司实际来讲，最重要的基础素质包含政治思想、专业能力水平、组织能力、社会影响、社会成就、社会地位等方面，每一方面都需要从企业发展角度进行细分，形成人才的“集中接口”。通过这些接口，企业能够清晰地把握不同人才，为各个队员分配角色。一旦这些形成画像并深入开展“大数据”分析，就能清晰地了解企业发展阶段与当前人员结构是否匹配，如何调整，这些对实现企业转型和盈利目标至关重要。

（二）如何利用人才画像进行青年培养

人才画像能够直接指导青年人才的培养方向、评价培养效果。以新入职员工为例，从政治思想、专业能力水平两方面按表1对其进行画像。

如员工A在思想政治特征中显示为政治教育时长、级别不足，但个人高度自律、利他，在专业能力水平中显示学历教育程度较低，但专业资质较高;员工B政治教育、自律水平均较差，但学历教育、专业资质都较高，则可对两人形成初步判断，根据相关情况，有针对性地设置培训项目，分析出该名员工通过此次培训是否变成所需人才，以及评价此次培训效果、对多少名员工产生作用，从而改进培训项目设置。

（三）利用大数据辅助分析人才培养方向

在认真设计青年人才画像表格，并全面调查员工画像标签后，通过购买“大数据分析服务”，可直观形成本单位青年人才的特性分布，对照人才群体潜力和实际价值，合理调整公司运营管理方式和培训重点，有力发挥人才最大动力，推动公司发展盈利。

三、深化技能培训，搭建多维培养平台

（一）深化技能培训是公司当务之急

市县级供电公司属于劳动密集型、技能密集型产业，绝大多数全民职工、集体职工、外包工人从事事务性工作，而非科研型、创新型、决策型工作。在事务型工作中，做事技能是办好事的主要因素，因此为员工赋予办事技能，在基层工作属于头等大事。

在实际操作中，青年职工学习、获得技能的方式主要为“散养”，通过观看他人操作、逐步上手摸索等途径完成技能习得，极少数员工能够参加对口、专业的技能培训班，完成技能的快速提升。这样的做法极其普遍，产生的问题是新员工不能进门，不仅增加了工作上手时间，也极大削减了工作热情和兴趣。

从公司工作层面分析，各类事务型工作的占比在90%以上，但技能标准不能统一、不专业、操作性差，从而增加学习门槛、导致重复学习、降低学习积极性。由此产生的另一重要问题是“劳者多劳”“无人愿劳”，即一项工作的技能掌握在少数愿意钻研的人手中，其他员工因不愿增加该项工作学习成本，均将工作交由该名员工手中，导致“劳者多劳”，且因为事务型工作容易“劳酬不匹配”，导致劳无所得，形成恶性循环。

不重视一线技能培训的恶果，是公司基层核心业务空心化，由外部厂家扼住技术喉咙、掌握议价主动权。在变电、输电、配电关键设备检修过程中会因为外部厂家增加成本。

（二）青年培养平台要坚持跨部门合作

为青年员工赋予办事技能，通过建立起多维、跨部门的培养平台，是当前的最优解和未来的必然方式。

青年員工习得技能的质量与速度影响着企业培训成本。如果所有部门采取“自转”的方式去教授与该部门相关的业务技能，则会出现以下问题。第一，学习门槛高，跨部门进行学习不仅需要多次沟通协调，还得适应不同职工的教授习惯、时间等;第二，学习周期长，多数职工是在处理事务遇到困难时才会想到学习该项技能，但同一件事涉及到多个部门时，需要多方联系、学习才能完成该项本职工作，大大增加了办事时间;第三，技能标准“打架”，不同部门各自为政，以方便自身工作的方式进行要求，导致办事人员学习到的办事技能无法达成实际目的。所以，各自为政式的培训极为粗放，为满足市场经济下的精细化成本控制，必然走向更符合成本控制要求的平台化培训方式。

搭建多维、跨部门的青年培养平台，能够从三方面有效改善现状。首先，统一立场，从公司整体利益出发，对各部门业务技能进行标准化管理，对相类似、相关联的事务能够有效梳理;其次，统一口径，不同部门、不同事项的处理技能均可由一堂课或一位老师来解答，青年职工可根据自身工作需要、学力大小，灵活选择培训项目，减少学习门槛;最后，统一资源，便于公司层面对各类培训教学资源的调配，充分利用学习资料、学习场所、授课教师，甚至邀请外部优秀老师，进行更深层次交流。

建立起这样一个多维、跨部门的平台，首先是要打破部门“自转”壁垒，将各项事务的要求上传到平台“云端”，由一部分善于钻研的青年培训师整合梳理各部门技能要求，总结出教案，对于部门“打架”情况进行汇报，由公司商定后报备;其次是设立培训流程，结合青年人才画像，在平台层面设置“对症”的培训计划，由专兼职培训师集中讲授，如有延伸学习可单独安排;最后是发展更多纬度的培训方向，从生活技能、书画文艺、心理疏导等多个方面，提升培训平台附加值。

（三）导师带徒机制应坚持需求导向

早期电力企业的安装、维修等工作，必须由经验丰富的老师傅亲自上手，经验决定收入高度。同时企业内培训机会有限、发展道路较为单一，直接决定了新人必须找一位经验丰富的老师傅结成具有排外性的人身依附关系，也即“导师带徒”。这种关系高低强弱、依附属性明显的导师带徒，在推动工作、凝聚人心方面有一定正面作用，可以加强新老员工关系纽带，促使新员工主动学习工作技能、老员工尽心指导，但这种关系纽带较为单一、个人属性严重、技能传承周期较长，难以符合当下企业规范管理、技术快速革新的现状要求。

公司现行运行的导师带徒机制，开始流于形式，不仅技能传承效果不佳，对增进新老员工感情、提高企业凝聚力的作用也不明显，这主要有三个方面的原因。一是现代化企业薪酬管理改革，不再让经验成为决定收入的首要标准，断绝了徒弟拜师的最主要动力;二是公司的结构老龄化，使得年龄相差较大的师徒在拜师传统、职业信仰、生活观念、科技认知等产生巨大差异，例如在新兴事物上需要徒弟做出解释，严重模糊了师徒间的高下关系;三是导师带徒没有了一贯的仪式感，签订“导师带徒”协议现仅需要加盖一个公章，不能在师徒内心激发责任意识。必须以需求为导向重新架构“导师带徒”机制，才能重新发掘这一行为的新内涵，找到新出路。

青年员工来到新的企业，有两件传承是无法通过集中培训的方式来获得的，一是基于人情世故的职业文化，二是基于设备实际的操作经验。基于人情事故的职业文化，是新职工参加工作面临的第一道壁垒，快速了解身边人员组织结构、相互关系、性格好恶，有利于他们减少环境恐慌、快速融入企业;老员工在新员工入职初期也会乐于展现自身价值，主动掌握新员工情况，这就为青年员工入职初期的“导师带徒”提供基础动力。此类“导师带徒”应仅限于日常工作介绍、学习生活帮助、企业环境了解，時间也一般不超过6个月，应在师徒新鲜感消除前结束。这样能在不额外增加培训投入的前提下，大大缩短新员工工作上手的时间。

四、总结

基于设备实际的操作经验，是青年员工进入具体班组、具体职位后面临的技能提升阻碍，往往这些小操作、小经验难以用集中培训的方式完成教授，但又对团队协作的合拍度，起到极其重要的影响。青年员工为了减少工作挫败感，班组为了快速磨合，都愿意在此阶段安排一位有现场经验的老师傅来带徒。此类“导师带徒”时间应照工作周期，一般为一年，内容限于岗位技能的成熟度、现场设备的熟悉度、团队协作效率等方面，以新员工完成与原有团队磨合为准。同时结合青年人才画像，对帮助徒弟较多、徒弟转变较大的师傅，可按规定予以物质和精神奖励。