供图 杨光

《中外管理》带领中国企业家造访德国隐形冠军

德国有1307家全球隐形冠军，而中国仅有92家。是哪些原因造成了二者之间的悬殊差距？德国隐形冠军能够给中国企业带来哪些启发？

在美丽的金秋十月，《中外管理》杂志社社长兼总编杨光带领着25位中国企业家远赴德国，相继拜访了传承到第九代的“铅笔贵族”辉柏嘉（Faber Castell）、伍尔特麾下的塑料管道全球领导者IVT、气动元件全球领导者费斯托（FESTO）、专注于激光切割的通快（TRUMPF）等德国隐形冠军企业，也有颇具时代黑科技气息的室内数字测绘新军NavVis、工业3D打印上市公司维杰（Voxeljet），以及欧洲最大的应用科学研究集团弗劳恩霍夫应用研究促进协会、巴伐利亚中资企业促进会等机构，以求得问题的答案。

德国隐形冠军是如何构建其核心竞争力的？

一、专注

德国企业很少开展多元化，更多是专注于细分领域，深耕行业数十上百年。辉柏嘉200多年就坚持把—只铅笔做好，成为地道的“铅笔贵族”。最贵的铅笔卖到1.7万元人民币。而他们生产的钢笔更卖到约3万元一只。辉柏嘉的产品從木材选择、笔芯颜色、设备研制、油漆和铅笔造型方面的处处用心，甚至在美洲自植森林以保证原料供给和生态环境，也令现场企业家触动。“专注”造就了德国独特的工匠精神。

二、专业

在参观德国隐形冠军时，听到最多的一句话就是：我们是某某领域的专家。德国隐形冠军在研发的投入比例远远超出其他国家。中国企业家在参访维捷3D打印时，惊讶地发现，这家纳斯达克上市企业竟然20年没有盈利，原因在于他们持续做研发投入，每年研发投入占比20%以上。而他们和他们的投资人，看中的就是他们孜孜以求所拥有的宽广技术前景。而在IVT公司的客户接待室，俨然就是产品实验室，接待人员上来要做的，就是向你演示他们的管道产品如何牢靠，用产品征服你！

三、传承

中国有句古话，叫富不过三代。辉柏嘉创建于1761年传承九代而不衰，成为欧洲最古老的工业企业之一，正是有效的家族传承保证了企业长远的发展目标始终不偏离。辉柏嘉第一代是木匠，出于个人爱好开始做铅笔;第二代雇人做铅笔;第三代做铅笔工厂;第四代建立了铅笔公司雏形;第五代女婿接班;第六代继续扩张;第七代不屈于纳粹而于1929年关闭，二战后恢复生产;第八代国际化;第九代开始引入职业经理人参与管理。

四、创新

竞争力源于不断的创新。历经三代、马上走入百年行列的通快集团，依靠其卓越的机床技术与相关的激光技术成为了德国工业4.0战略的杰出代表。其研发投入是行业平均值的3倍以上，从而使得激光精度可以达到剥鸡蛋壳而鸡蛋膜不破损的程度。通快公司大量招收软件员工，做到车间运料车的数字化定位，大大提高了效率。而创新，一定来自于软硬氛围的精心打造。中国企业家们无论如何没有想到，一家机床技术企业，其厂房设计居然可以媲美一家顶级博物馆！

五、人才

除了对专业人才的培养，德国企业还注重打造员工全方位的素质。费斯托公司在他们所有的厂区规划中，一定都包括培训空间的设计。而在走廊的墙壁上，会看到贴有围绕工业企业向数字化转型所需的员工能力素质模型八项指标。该公司要求员工不仅技术好，还要有很好的个人沟通能力、思维能力、解决问题的能力等，会针对每个人的短板进行针对性的培训。

除了参观企业，《中外管理》还特别邀请了特里尔大学管理学教授约恩·布洛克教授做讲座，他即将和德国管理大师赫尔曼·西蒙合著下一本德文版本的《隐形冠军》。在讲座中，他为中国企业家从整体脉络上梳理了隐形冠军的发展背景、特征，以及面临的危机和挑战。事实上，即便如通快公司，也曾在20年前的行业危机中一度痛苦地靠裁员来求生，而辉柏嘉更曾因政治迫害而停产多年。如今，数字化浪潮又在强烈地拷问着每一位隐形冠军企业的当家人。

通过此行，中国企业家发现：传统制造业绝非夕阳产业。在不断满足当今客户新需求、技术创新、品质保证的基础上，也能不断找到自己的发展空间，保持持续竞争力。同时百年沉浮，也足以提醒我们：即便成为了隐形冠军，如何始终处于行业领先，不被竞争对手追赶上，这也是企业要终身思考和应对的问题。毕竟在德国本土，每年都有5%的隐形冠军被赶下了冠军荣誉台。

德国企业如此，中国企业如何？

供图 谢丹丹

《中外管理》第39家书院及访学团，落地拥有30家隐形冠军的“千亿大镇”

2017年，一匹黑马横空出世。

5年前，一个原本还处于广东省“十强镇”末位的佛山市南海区狮山镇，一跃成为广东第一个GDP“千亿大镇”，名列全国千强镇亚军，综合实力超越许多地级市。

谁能想到，在这片300多平方公里的土地上，竟然拥有30家全国隐形冠军。其中，包括中国全屋定制家具产量第一的维尚、中国最大的汽车灯泡制造厂商克莱汽车照明、亚洲日用玻璃生产规模第一的华兴玻璃……

10月26日，《中外管理》隐形冠军访学团来到“千亿大镇”，走进首届“中国造·隐形冠军”华兴玻璃。同时，还带去了一块特殊的牌匾

“中外管理商学院·华兴玻璃书院”，中外管理商学院第39家书院正式落地于此。

“华兴玻璃书院”对于中外管理商学院而言，预示着《中外管理》在寻找、研究、赋能、传播隐形冠军的道路上，迈出了历史性的一步。

《中外管理》杂志社主编李靖在授牌仪式致辞中讲道：此次，《中外管理》牵手华兴玻璃，成立中外管理商学院·华兴玻璃书院，就是想把华兴玻璃这十余年探索精益生产的实践成果，挖掘、提炼总结出来，让中国更多的制造业企业受益，让更多的隐形冠军企业站在聚光灯下。

随后两天，40余位企业家走进亚洲日用玻璃大王华兴玻璃，探访一家传统企业的精益改善之路。

成立了32年的华兴玻璃，自2005年开展精益变革后，销售额从5亿增长到了70亿。从2008年以来，以每年15%20%的速度增速，最终成为全中国乃至亚洲第一的日用玻璃生产商。

《中外管理》一行参观了华兴玻璃工厂，无论是检测环节的作业分解标准列表，还是员工参与改善的安全小漫画，以及每天都要求记录的质管部门职能管理看板等，都凸显了华兴十余年推行精益的成果。

此外，华兴玻璃董事会秘书罗金昆、企运发展管理系统副总裁曾雪琴分别从“道”和“术”的层面，去呈现了华兴玻璃精益改革的逻辑线以及具体的推进经验。罗金昆介绍：推行精益管理变革，一是为全面提供公司管理水平，打造一套可复制的盈利模式;二是为打造一支具有革新精神的人才团队。

华兴的改善革新从扫地开始，因为所有的问题都源于现场。从现场改善，到管理改善，再上升为经营改善，这是整个推行的脉络。精益的核心，在于每个人在每个岗位每天都在不断地改善。

曾雪琴分享了一些具体的推进举措和心得。例如，区分“要”与“不要”，华兴玻璃第一年就清理出了不要物品价811万元件，物品件数8.2万件。不少管理者认为，整理整顿就是把东西摆整齐。但事实上，所有整理整顿都是出于效率的考虑，对物品的方式方法不断研究改进，然后进行固化，形成标准。

现场企业家纷纷感叹，除了找到正确的方式方法外，管理者推进的决心以及坚持是变革成败的关键。（谢丹丹）

企业如何持续增长？中国隐形冠军探访团问道森鹰

供图 森鹰

在中国，每卖出4樘铝包木窗，就有1樘来自森鹰。创始人边书平用了8年时间，把企业人均产值从30万元提高到了80萬，销售额从2亿增长到7个多亿。

2019年10月18日，《中外管理》组织20余位来自全国各地的企业家，走进铝包木窗行业领军企业森鹰窗业，一探究竟。

《中外管理》访学团参观了森鹰工厂和产品展厅，零距离感受一块玻璃的技术含量。工厂里随处可见自主研发的机械设备，不仅比德国进口的成本低，而且更适合森鹰的产品，且效率高出数倍。在一块玻璃上，森鹰就囊括了20几项专利技术。而森鹰能做成现在的成绩，也得益于多年在铝包木窗领域这条道路上的专注和聚焦。

董事长边书平在演讲中指出：企业家必须拥有两项能力，一是界定使命的能力，二是实现使命的能力。如何界定使命呢？三个关键词：定义、区隔、纪律。

2叽年来，森鹰不断地把产品做窄，不断的砍掉产品。战略是一种选择，选择不做什么更重要;区隔就是如何和他人不同，只有通过差异，才能不断树立企业的防火墙、护城河;而纪律是指企业需要企业要遵守的铁律。边书平还提出了企业经营的16字箴言：聚焦经营、股权激励、考核评价、组织变革。

森鹰零售中心总经理徐嘉阳还分享了企业从toB向toC成功转型的经验。迈出的第一步，就是以华为为标杆。华为前任高层每个季度都会来森鹰，对工作进行点评和把控。

同时，企业文化也一直在潜移默化的影响着森鹰的发展。森鹰文化中特别强调工匠精神，并体现为热爱、专注、专业、专家，以及对品质和服务有极致的追求。森鹰每年都会举办工匠大赛，评出各领域的工匠。

此次访学，北京创数纪信息技术有限公董事长刘彤还围绕如何“突破增长瓶颈”，分享了《用数据提高企业科学决策能力》的话题。接下来，《中外管理》还将组织企业家走访两届“中国造·隐形冠军”获评企业。

责任编辑：庄文静