■ 丛礼声（青岛泰能汽车燃气发展有限公司）

燃气公司随着我国经济的快速发展，其经营范围不断扩大，经济效益持续上升，从规模和效益上增强企业自身实力。从燃气销售终端可看出，在实施液化销售业务后，燃气销售终端需要调整企业用工模式和结构模式，在此过程能够看出，人力资源管理限制着燃气企业的进步，影响着经济收入。燃气企业需要寻找有效的解决方法，从而提升燃气企业人力资源管理体系，推动企业的健康发展。

一、阐述燃气企业人力资源管理

传统燃气企业岗位配置不合理、工作人员能力有所欠缺，缺少积极性。燃气企业随着经济的发展虽得到进步，但人力资源管理仍旧存在着问题，先进的管理理念未和燃气企业人力资源彻底融入，为增强燃气企业人力资源管理工作，需要阐述人力资源管理的意义。人力资源管理是将以人为本理念作为企业发展的指导理念，通过统筹、规划、调配企业人力资源管理等流程，实现企业最佳运行状况，通过合理运用人力资源管理，从而提高企业员工的积极性，让燃气企业利益实现最大化，带动企业的全面发展。

二、燃气企业人力资源管理工作的不足

第一，工作人员专业能力弱，工作效率低。燃气企业随着科学技术的发展，在信息建设上得到提升，工作效率也得到改变，由于燃气员工对当代计算机应用能力差，未完全掌握各种先进的信息系统，导致燃气企业仍存在着不足。也由此看出，技术无论多么先进，人依旧是决定性因素，只有提高工作人员的操作能力，方可有效发挥先进的技术。工作人员未熟练掌握计算机信息技术，仅形式化在本职工作上，致使计算机技术设备在企业管理中未发挥出应用的作用。在燃气企业中，大部分员工年纪较小，虽然充满活力但能力有效、经验不足，影响着企业发展。从知识结构可看出，工作人员学历低，未获得有关职称，限制着燃气企业的发展；第二，燃气企业人力资源进行生产管理模式比较落后。燃气企业的专业人员少，管理人员多，员工分工不明确和不合理，导致燃气企业工作效率低。传统的人力资源管理是指在工作人员的职业技能和各个人职业取向中，根据领导指示，分配员工到指定岗位，进而导致人力资源管理部配置不合理，同时燃气企业生产格局不科学，员工分布不合理，导致人力资源工作落后，阻碍的燃气企业的发展；第三，燃气企业的人力资源配置不符合标准，燃气企业人力资源管理处于过渡阶段，会受到人事管理的影响，人力资源管理模式若是仍处在传统阶段，岗位未整合，则会导致管理机构出现臃肿的现象。员工工作的作风散漫，主要是由于企业的生产压力小，未调动员工的工作性，这也会降低员工的工作效率，从而导致人力资源的浪费。

三、燃气企业优化人力资源管理的对策

（一）优化人员分配

需要紧抓用工总量要素，秉承“一线弹性调节”理念，联系企业实际状况，做好管理工作内容。为改善燃气企业人力资源的现状，应对内部人员配置进行优化：第一，合理配置人员工作，提升工作人员的工作效率。精简层库站部门撤销初始股市，把工作人员调配到气库职位，按照工作人员工作能力安排工作，制定工作计划，进而提升工作人员的效率。并且需要调节工作人员工作时间，防止有缺岗情况出现。对销量大的库站需要进行合理分配，防止由于人员数量少无法满足工作需要，进而提升工作质量。合理规范公司控制人员编制情况，对部门需要将提高企业运行效率和经济效益作为根本，降低管理费用，加强企业竞争力。一方面要考虑企业管理跨度，一方面要考虑市场、客户分布组成等因素，并且将精确的数据作为根本，联系企业规模业务的特征，进行设置分类。在设置结构中，需要秉承模块设计和城市设计结合，将定量分析作为基础，同时要有效结合定性与定量。一方面有着较超强的适用性，一方面需要展现先进性，争取做到人员精干，机构精简，合理划分，明确层次分析，撤销公司机关的附属机构，增强人员控制，选拔能力超强的员工。针对项目可打破部门的限制，使用临时工作小组的形式处理，项目工作分配争取做到任务明确。从排班入手，寻找新的用工途径；第二，合理安排工作时间，开辟新途径。对于燃气企业而言，需要合理安排工作时间，比如营业时间忙的时候需要增加工作人员，防止人员少无法满足需求，让燃气企业信誉受到影响。若是营业时间不忙，则可以安排员工调休，可以给予员工充分的休息，调动员工积极性。在工作中，一些企业已实行弹性工作时间，但并未完全落实，要在落实前考察工作内容、标准和车辆进库数量。在实施弹性工作后，能缩短工作时间，缩减劳动强度，优化人员配置；第三，规范机关部门设置，重点对待人员编制情况。将提升企业运行和管理作为发展保证，尽量节省企业管理费用，增强企业的竞争力。设置机构一方面需要重视资源管理范围，一方面需要调查客户分布、市场构成等状况，保证数据的准确性。联系企业实际状况，包括规模、业务和地域等特征，分类设置各部门。在设置结构中需要秉承模块和层次结合的理念，一方面需要考虑部门设置的先进性，一方面需要考虑实用性，争取而做到分工明确清晰，人员精干。增强监控工作人员的工作，选择工作能力强、表现优秀的人员，创建临时工作小组，明确工作目标和内容，提升工作人员的效率。

（二）挖掘人力资源潜力，达到人力资源保值

调整员工结构的主要内容是狠抓业务骨干团队建设，突出主要人群，加强建设员工团队素质，借助强化执行力和能力来提升管理标准。第一，增加考评制度和鼓励制度，增强干部团队建设。认真开展干部年度述职活动，组织领导在公司中阐述职责，所有领导需要接受员工的测评，将测评结果作为培养领导的参考指标。在中层领导中，加强比较领导间的作风、业绩和贡献等，实施中层干部薪酬奖励，坚持以绩效作为中心，从工作效能、工作量等几方面考察，让领导奖金和评价结果挂钩，综合评价领导人员，从而实行奖励。对于末位领导需要进行谈话劝诫；第二，确立部门职能，推动建设效能型部门。需要将部门定位为服务、领导和抓落实，坚持以工作人员的能力带动部门建设作为原则。首先应坚持结合机制教育和思想教育理念，开展教育座谈会，围绕怎样提高工作人员能力，部门管理水平为基础进行深入交流，将工作人员的思想统一为基层服务，同时负责协作制度，提高工作人员的效率和质量，秉承部门学习制度。根据燃气公司管理的问题，公司领导需要对工作人员授课，通过分析案例提高工作人员处理事情的能力。让员工通过业余时间，提高个人素养。

（三）优化燃气企业经营管理模式，整合人力资源

燃气企业人力资源管理需要做好业务的协同工作，借助优化管理从而营造出智慧性企业，加大投入科学技术的力度，建设无人值守长，使用远程系统监控高端场站，进而减少工作需求，提高人力资源管理工作。优化员工结构，培训业务知识和技能，进而健全持证上岗，提高员工的专业素养，在培训中实施收集信息，调整人力资源管理工作的不足，深入观察业务岗位，熟悉岗位工作内容，研究怎样通过绩效考核提升培训员工的实效性打破传统薪资模式，实施绩效考核。调整人工结构，推动燃气企业迈向科学化与合理化。比如公司人员占据着管网部门和客服部门，考核安全责任制度，创新人力资源配置，合并传统业务。从燃气企业长久角度出发，能看出外包业务存在着风险，人工费用转化为生产费用不适用于燃气企业发展。但外包业务能够加深固定企业岗位，在不裁员的状况下实行编制制度，防止企业工作出现机关化和官僚化。通过优化燃气企业结构，降低费用，进而为燃气企业提供保证。

四、结束语

综上所述，若是想要燃气企业的人力资源管理质量得到改变，则应优化配置工作人员，培养工作人员的技能和素养，从而提升工作效率，减小工作人员劳动量。因此在实际中优化燃气企业人力资源管理，提高资源管理质量，让燃气企业在市场竞争中占据一席之地。