陈姗姗

一间不到20平方米的房间里，紧凑地摆放着三张桌子，并不怎么平整的大门上标着“副总裁”的字样，里面坐着的，却是掌管上百亿元资产的上市公司董事长。

这是春秋航空董事长王煜的办公室，另外两张桌子属于公司总裁王志杰和他的弟弟王炜，作为春秋航空日本公司的董事长，王炜平时主要待在日本。

2017年，王煜从父亲手中接过了春秋航空董事长的帅印，办公室却没有任何改变，自2008年作为副总裁加入春秋航空时，他就一直在这里办公。

这位中年人讲话温和、内敛儒雅。作为一手创立春秋旅游和春秋航空的王正华的长子，他的言谈举止让人丝毫觉察不到“富二代”的优越，抑或是“创二代”的激进，甚至有多位春秋的老员工会评价自己的新老板，没有“老王总那么霸气”。

与父亲创立春秋航空那时候相比，王煜所面临的大环境发生了很大改变：监管部门对安全准点的要求越来越高，空域时刻资源的紧张程度也越发严峻，经历了2015年全行业井喷式发展之后，公司在运力引进、基地运行、国际航线运营等方面遭遇了巨大挑战。下一步，该怎么走？

传承：“够用就好”的成本控制

王煜的办公室是在虹桥机场附近一家建于20世纪90年代的宾馆里。很多人并不知道，这家拥有70多架飞机的国内最大的低成本航空公司，在上海的总部基地大楼还是租借的，要不是宾馆的中央空调近期寿终正寝了，王煜的办公室可能至今都不会安装独立的空调。

这也是春秋航空所有高管共同的工作环境：狭窄的走廊里常年光线暗淡，实在太黑了，最多也就开首尾两盏灯，办公室里的各种地图和机场规划图，也都是用透明胶带直接贴在墙上。

十几年前，当父亲王正华创建春秋航空时，“省钱省到骨头里”的“抠门”文化就一直是春秋的基因，王煜自然也是耳濡目染。

当年，王煜被王正华送到美国读书时，父亲只给了他5万元人民币，“在美国的8年，我没有再给他任何钱，后来不仅带了两个硕士文凭回来，还自己赚了2万美元。”王正华对自己的儿子很满意。

回国后，王煜并没有直接进入春秋，而是在罗兰贝格、毕博、翰威特等多家咨询公司工作了七年后才开始参与春秋的经营管理。

与国外不同，由于国内油品统一定价，机场候机楼也没有区分，航油、机场等成本无法降低，春秋航空能够提供平均比全服务航空便宜30%的机票，这与其实行单一机型全经济舱座位、提高飞机日利用率，以及自建离港和销售系统不无关系。

此外，王正华在公司一直倡导的“抠门”文化也起着重要的作用，他常说的一句话就是“钱一半是赚的，一半是省的”。

对于王正华的节俭文化，王煜的理解是“够用就好”，比如，他觉得自己开一辆POLO车上下班就够用了，后来为了接待客户才换成一辆帕萨特。再比如，去伦敦参加国际航空论坛，他和父亲一样会乘坐经济舱，会后和同事们一起搭地铁，住地下室。

看起来成本控制已经做到了极致，王煜却认为公司还有进一步降低成本的空间。“比如，通过自动值机减少地服的人力投放，通過优化航线编排提高飞机日利用率。再比如，把劳动密集型的IT开发搬到重庆，降低人员成本等。”

在努力将成本控制做到极致的同时，王煜更倾向通过提高效率来“降本”，所以在精细化管理方面甚至比父亲抓得还细。

比如，在提高航班正常率和飞机利用率方面，王煜就亲自牵头各部门制定细致的KPI指标，并不断跟踪执行结果。

一个例子是，以前春秋的主要基地浦东机场的两条跑道间隔较远，飞机落地后滑行时间很长，从东到西平均要滑二十七八分钟，为了保障准点，公司协调机场把停机位设在最西头，这样可以就近起降。同时，航班编排也基本实现东进东出，西进西出。目前，春秋在浦东机场的滑行时间是最短的，到港准点率也多次夺得中国主要航空公司第一名。

“航空公司犹如一架精密仪器，准点率则体现了一个公司的管理水平，有时候多做一步，改变就会很多。”王煜说，“比如，我们发现国际航班客人迟迟不登机的情况很多，分析数据后发现女性乘客更多，主要是在免税店买东西，于是我们就派人守在免税店提醒客人，这种人海战术很有效。”

困惑：内忧外患下的“保守”

一如通过数据分析解决航班的延误问题，在咨询公司工作多年的王煜，很喜欢通过大数据来评估企业的各项业务情况并据此作出决策。比如，对于目前春秋几乎所有的飞机上都设置的商务经济座，他就要求通过数据来分析怎么进一步优化，如何通过调整商务经济座的产品内容，满足商务旅客的需要。

可能有人会说，对于一家上市公司的董事长来说，应该更多地关注战略层面的大方向，不应过多拘泥于细节，王煜接棒后，并没有对春秋航空做出太大的改变，这与父亲卸任时抛出的“不要急于做大，不要急于创新”这句话不无关系。

随着2015年春秋航空上市融资，以及机队规模的不断壮大，公司要不要向远飞、要不要引进宽体机的声音此起彼伏，甚至有管理层建议是否应该效仿其他公司进军房地产、酒店等看起来更赚钱的领域。

对此，王正华总是很坚定地投上“反对票”，并且一直强调“不懂的事坚决不做”。

这样的“保守”也得到了王煜的贯彻。在接受记者专访时，王煜明确表示目前没有引进宽体机的计划，也没有考虑低成本长航线的运营，“这跟我们的业务模式还是不一样。”

统计数据显示，2001年至2016年，全球低成本航空市场份额已从8.0%提高至25.7%，亚太地区的市场份额更是从2001年的1.1%攀升至2016年的26.5%，但与美国和欧洲等成熟航空运输市场的市场渗透率相比，亚洲尤其是中国的低成本航空发展速度并没有跟上，国内低成本航空的市场份额仍在10%左右徘徊，仅仅是全球平均水平的1/3。

“中国的空域、地面、人力资源目前都比较紧张，导致公司的发展速度受到了限制。比如，我们的大本营浦东机场就很久没有新增时刻了，一些亚太国家的低成本航空发展速度已快于我们，像春秋飞日韩航线第一班的时候，他们还没有本土低成本航空公司，现在日本的低成本航空占比已经高于中国。”王煜很希望国内能够尽快出台一些支持低成本航空的细则，比如时刻分配上的倾斜、建造低成本航站楼等。

突破：变革管理，发力辅营

对于王煜和春秋航空来说，现在的确是不能放松的关键时刻。尽管父亲留下了一句“不要急于创新”，但一场公司内部的变革，其实已经悄然启动。

在王正华掌管春秋航空时期，公司的管控模式主要是直线式，权力集中，横向协调少。比如，以前准点率的指标考核主要给了运控部门，现在则变成了矩阵式，准点率的指标被分解到八个相关部门，以便各部门更好地横向协同。

之所以进行这样的调整，王煜归结为“公司面临的整体情况发生了变化，2008年我刚进春秋的时候，公司还只有8架飞机，现在机队规模已经突破了70架，航线和人员也越来越多，管理层次更广，管理方式方法也就要进行相应的调整”。

与此同时，不断开拓航空运输以外的辅助收入，也是王煜关注的重点。

如今，包括选座收费、网上值机、行李托运等辅助收入，逐漸成为很多国外航空公司利润的重要来源。《2016年全球十大航空公司辅助收入排名》报告就显示，全球67家航空公司的辅助服务收入达405亿美元，与上一年相比接近翻番。当年，辅助收入最多的是美联航，达到62.22亿美元，其中48%来自美联航的常旅客计划，而春秋航空创立时一度对标的美国西南航空，高达80%的辅助收入来自于其常旅客计划。

不过，王煜告诉记者，目前春秋航空的常旅客体系主要用于提升客户黏性，还不是盈利来源，公司的辅营收入主要来自选座、行李托运、餐食、保险、接送机服务等，其中重点在拓展的则是跨境电商这块。

“由于我们的客人平均年龄比较轻，海淘购买欲比较强，我们通过春秋日本联系当地第三方公司来采购乘客比较喜欢的产品，对接国内报关，乘客通过网上和机上购买，可以在国内提货。2016年，我们机上零售的客单价从100余元攀升至800余元。”王煜透露。

在王煜看来，奋斗和创新，是春秋低成本文化的精髓，“过去12年的发展也主要依靠团队的艰苦奋斗，再加上上海码头比较好，又是人才集聚地，地方政府的政策措施也比较开明，可以说是天时地利人和，未来还是要继续创新，否则没有发展空间。”