国电科技环保集团股份有限公司

21世纪，随着经济全球化和企业国际化发展，财务集中管控模式逐渐成为国际大型企业管理提升的主流趋势。按照某电力集团公司关于深化财务改革创新、加强财务集中管控的新要求，某电力集团公司从组织开展财务集中管控模式前期调研至财务共享中心分中心全面完成组建并投入运营历时3年，完成了29家分中心阶段性建设运营成果验收，开拓了电力企业集团公司财务集中管控的新局面，取得了重要的阶段性成果。因此，如何构建适合本集团公司的财务共享中心，是集团公司所要面临的主要问题。

一、财务共享中心建设运营阶段性成效

(一)经营管控风险控制得到加强

通过对单据附件、稽核标准等的逐步规范，在账务处理层面严格把关的同时也促进了基层单位对业务事项的审核，强化了风险管控。例如：某工程公司准备预付厂家设备款，在共享中心审核时发现直接预付款90%货款7200万且没有收到发票，共享中心及时与基层单位沟通，先收取发票再付款，规避了税务的风险。

(二)资金安全管控能力得到提高

严格资金计划执行、杜绝计划外资金流出；加强账户管理、规范账户使用，开展实时动态监控，跟踪账户开户销户工作，确保账户安全运行；加强资金流向监控，防范资金风险，通过基本户日监控预警、账户超限额预警系统，控制基本户日均余额，降低资金风险，对月末资金归集情况实时监控，提高集团财务公司结算率；全面启用智能化印鉴管控，实现人印分离、流程在控、电子存档等功能，提高跨区域审批时效；建立外币资金归集工作沟通机制，有效规避外币资金风险；积极推进票据池建设，以票据池搭建为契机，争取优惠政策，有效降低公司整体财务成本。按照重要性原则，规定限额以上的支付由基层单位联动监控，300万元以上大额资金及特殊资金由集团共享中心末级审核，形成基层单位、共享中心和集团共享中心共同监控资金安全的机制。

(三)预算集约管控得到加强

财务共享中心按照所属集团公司批复的预算，配合前端业务一起对预算的执行实施严格监管。不论是生产单位的经营预算、工程施工单位的投资预算，还是资金收支计划，监控责任都层层落实，闭环管理，杜绝超支。在生产经营方面财务共享中心严格按照预算监控各单位的成本费用，严禁挪用挤占。例如：下属多家单位存在因办公费预算有限，预计将应由办公费列支的费用放入材料费中报销，福利费预计放入生产成本中列支等情况，财务共享中心发现后及时与基层财务人员沟通且做退单处理。

(四)会计核算标准化得到提升

集团所属企业数量较多，业务量大，跨区域管理，很难做到标准及流程统一，各公司财务管理水平不同，繁琐的流程与步骤很多，影响财务运行能力，增加财务核算风险。财务共享中心成立，以集团九大标准业务流程为基础，根据各分中心业务特点细化核算标准，优化业务流程，认真梳理前端业务流程，规范附件审核标准，将标准辐射至前端业务财务，促进会计核算标准落地执行，以单据为起点，严格摘要、附件、会计分录等会计信息标准，结合不同业务风险和重要性，进行分级分类管控，进一步增强核算可靠性与真实性，按本集团的业务特点，按业务版块进行分工核算，打破了单位间的壁垒，严格、高效的执行上级公司的各项规定和制度，核算水平和执行力明显提高，将繁杂的财务管理工作变得更为标准化、简单化，打破了传统的财务管理在地域、空间上的局限性，明显提高了财务管理的工作效率。

(五)财务人员的综合素质得到大幅提升

针对共享中心人员及基层单位人员制定了实操性强的《财务共享中心内、外部操作手册》，通过签订师带徒协议、开展业务研讨会、培训、举办知识抢答赛等活动提升共享中心员工综合素质，采用专业分工核算，除了能快速反映上级单位的各项指令外，共享中心人员还能跨业务板块、跨行业处理各项资金及核算业务，锻炼和提升了财务人员的综合业务处理能力。

二、构建电力企业集团财务共享中心建设运营的措施

(一)资金管控类

由于共享单位比较分散，共享中心采用“实物分散，信息集中”的管控模式，利用基层出纳提单，共享中心多级复核，重塑七大结算流程，不仅规范了共享中心对资金结算的多级审核，也增加了基层单位回头核的机制，为共享中心的管控资金风险提供了保障。集团公司采用原财务信息化系统，进行了部分升级改造，信息化水平受限，为便于对资金的管控，各分中心根据自己所管控的基层单位所处不同区域、不同业务版块及业务特点采用了不同的管理手段，以下为部分资金管控措施。

1.资金计划管控

(1)丰富资金计划管理手段：借助EXCEL服务器设计资金计划辅助管理系统。如某些分中心设计资金计划表格、“单据”表，实现从“月资金计划”、“单据”表中自动获取数据，分类汇总，设置录入修改权限，控制风险。通过应用资金计划辅助管理系统，实现了资金计划执行逐笔监控，控制了无资金计划事项的付款申请。

(2)强化细化控制：统一制定资金计划编报模板，细化资金计划管控。如某些分中心要求资金计划的编制细化至具体合同，业务支出中燃料费、材料费、修理费、工程款、设备款等重点监控内容细化至供应商、合同金额、合同内容、合同编号、累计付款及欠款金额，支付金额不得超过合同欠款金额。

2.银行账户管理

开发系统自动对账，自动生成余额调节表：如某些分中心利用系统实现企业账簿与银行账务自动进行匹配，使得资金结算科能实时监控未达账项，及时沟通处理，月末自动对账并生成银行余额调节表，会计核算科对银行余额调节表进行复核，及时清理未达账项，避免跨月。

3.整合、精简网银U盾

如某些分中心整合、精简在同一金融机构的U盾，实现单网银U盾操作，减少U盾数量和网银审批时的U盾切换频次，控制操作风险、提高结算效率。

4.线上审批银行余额调节表

如某些分中心采用线上审核银行存款余额调节表分中心采用线上审核银行存款余额调节表方式，业务前端及共享中心均采用线上审批流程，提高审批速度，如调节表编制有误或附件不齐全，标记好审批意见后即可回退项目公司，优化了审核流程，形成前后端共同监督机制。

5.票据集中管理

开展票据托管及票据池业务：例某些分中心采用票据集中托管业务开展，极大的改善了纸质应收票据在使用过程的安全隐患；为进一步提升票据使用模式，实现“融智+融资”的功能，集团共享中心与某些银行签订总对总协议，与银行共同建立了票据池业务，实现票据换开、质押融资、成员单位间票据主体权属关系的转换及实现电子应收票据的托管工作，帮助企业提高票据经营管理效率、降低管理成本。

6.印鉴管理

使用印鉴管理系统。如某些分中心采用银行管理印鉴的模式，引入印鉴管理系统，使用印鉴监控仪，通过硬件与网络系统配套的方案，实现“人印分离、授权管理、用印监控、全息备案”，印鉴和票据远程在线管控。印鉴管理仪放置在共享单位，共享单位用印时，在用印审批系统中发起用印申请，通过分中心网络审批后，共享单位获得权限办理用印。用印过程中，印章管理仪实时采集盖章前后图像文件并保存图像记录，分中心通过网络监控印鉴使用过程。

7.资金结算监控

使用信息化方式防范错付风险：配设“网银已支付”水印功能。如某些分中心为防范资金支付风险，在财务管控信息系统已支付完成凭证上自动加盖“网银已支付”水印。对涉及回退凭证再传递，有效提示出纳岗、资金复核岗流程已传递过业务，取代线下提醒方式，减小人为因素，以避免重复提单。

8.资金归集

建立基本户日余额跟踪机制。如某些分中心开发日均余额提示系统，将基本户银行存款日均余额反馈各核算单位，每日对共享单位账户余额每日进行监控清查，基本户日均余额超过50万元时提醒共享单位对闲置资金进行归集，提示并跟踪核算单位转款并针对资金归集情况在财务例会上向公司总会计师及各单位财务负责人进行通报。

9.资金分析

开展资金分析反馈机制，建立常态化例会通报机制。如某些中心编制月度专项资金分析报告，对各类资金业务细化分析，总结资金集中管控工作中存在的风险点及问题，对管理工作的不足及风险点提出预警提示建议，在月度或季度例会上通报各单位资金归集率、基本户日均余额等资金运营指标及相关资金分析，分析差距和不足，督促整改提高。

(二)标准规范

通过标准化建设，各共享中心分中心均稳步、有序地将遍布于全国各省、市的共享单位纳入共享。共享中心以集团九大流程(销售应收、采购应付、投资核算、成本费用、税务核算、资产核算、职工薪酬、总账、资金结算和监控)为线索，按照七统一(流程标准、控制标准、会计政策、会计科目、核算规则、稽核规则及数据)建设要求，以单据为起点，规范、标准化摘要、附件、会计分录等会计信息，同时结合不同的业务的风险与重要性，进行分级分类管控，因集团公司的信息化水平受限，各分中心根据自己所管控的基层单位所处不同区域、不同业务版块及业务特点采用了不同的管理手段，以下为部分管控措施，供借鉴参考。

1.优化标准体系建设，提升业务规范水平

(1)设置分级管控及分板块统一核算标准：如某分中心根据火电及煤化、水电及新能源等行业业务特点，划分行业业务板块，设置不同额度的分级管控流程，分别设置不同限额的支付流程，分级审核。某环保产业分中心因业务大部分为非电行业，探索建立非电行业业务标准，按照工程EPC、制造业及特许经营等业务核算标准，对各业态标准体系进行详细规定。

(2)统一前端费控标准：统一前端八项费用、福利费管理标准。如某些分中心把统一区域核算标准作为财务共享工作的重要基础，逐步建立区域核算标准并推动标准落地，统一了前端费用管理标准提升费用报销规范性。

(3)统一前端业务流程：各分中心以集团九大标准业务流程为基础，会同业务顾问、管控系统项目组及各共享单位财务人员进行多次业务标准和流程梳理讨论，分行业板块统一前端业务流程，保障核算业务的全覆盖。

(4)开展退单分析，推动业务规范：如某些中心在管控系统中开发退单分析模块、有些分中心利用EXCEL统计功能对退单原因进行自动归类统计，同时自动获取单据在业务前端与共享中心的停留时间，每月根据退单情况形成退单报告并按退单率进行排名，正式通报至共享单位，持续推进业务处理规范。

2.规范时限点，平滑业务量

梳理业务性质类别，明确提单处理时限，平滑工作量。如某些分中心针对个人报销类、资产新增类业务，制定提单处理时限节点，同时根据行业板块设置处理时限，并根据每月业务不均衡情况，要求共享单位及时将已发生业务在管控系统中进行单据流转，以降低月末业务不均衡率。同步设置不同绩效指标反映分中心工作效率、效果，通过绩效大屏显示、统计个人、业务组及分中心业务处理量、平均工时、业务月度曲线等，及时掌握业务运转情况，定期开展专项分析，并提出改进措施。

3.推进业务处理自动化，提升核算效率和质量

锁定分录修改权限：如某些分中心通过管控系统锁定分录修改，当发生分录生成不正确、不合理问题，统一通过集中讨论、系统维护的方式进行更正，使系统基本实现凭证90%以上自动生成，规避不同财务人员能力水平差异可能导致核算不规范、不合规的风险。

(三)运营管理与信息系统

1.组织人员方面

(1)动态调整专业化分工：岗位跨科室设AB角配置。如某些分中心实行岗位跨科室AB角配置，根据不同专业科室的业务难度、业务量等，结合员工自身职业规划、业务能力、工作效率、工作质量等综合因素，合理分配员工工作量，确保工作量均衡合理，并不定期对员工岗位进行轮换。另外，根据实际情况在月末、季末、年末等其他业务量大时期，灵活调配员工，避免出现因工作量不均衡导致资金支付出错或凭证质量下降等问题；建立周期性人员临时调配方案。如某些分中心针对业务难度(目前难度评估纳入的参数有每笔凭证的分录数和附件张数)对制证数量进行加权计算，统计工作量分布情况，及时调整人员配置。同时根据制证与审核工时数据统计，动态调整制证和审核的人员配比。

(2)设定员工职业发展通道：建立岗级序列及人员发展规划方案，设立职业发展目标，定期进行目标评估与调整。如某些分中心建立适用于共享中心的岗级序列及人员发展规划方案，同时开展多轮业务培训，覆盖财务及业务人员，培养员工全方位业务能力，提升整体专业素养与综合素养。

(3)解决人员编制，实现同工同酬：如某些分中心通过挂靠下属单位方式解决人员编制，编制年度工资预算，执行同工同酬，开展绩效考核，采用绩效挂钩的分配原则，提高共享人员工作积极性和稳定性。

(4)开展绩效考核：制定绩效考核实施细则。如某些分中心结合业务实际制定绩效考核具体实施细则，根据实际业务办理数量、时效、质量及日常表现，对员工进行绩效考核管理，督促员工不断提升综合素质。

(5)加强培训与宣贯：建立常态化闭环管理培训机制与人才输送渠道。培训方面：如某些分中心制定全年培训计划，以开展专项培训和集中培训、举办知识抢答赛等方式，不断的加强人才培训，同时建立人员输送渠道，将工作、学习比较突出的共享财务人员输送到新的工作岗位。同时为加强基层单位对共享中心业务的进一步了解，共享中心需要全面开展共享业务与理念的宣贯工作，如某分中心由领导亲自带队，赴基层单位逐家开展共享中心运作、服务情况调研，通过与领导班子、业务部门、财务人员分别座谈与现场培训，实现区域三级单位培训宣贯全覆盖，加强了共享财务与业务财务、业务部门间协同配合和有效沟通。

2.建立常态化沟通机制

(1)建立工作简报机制，加强信息共享：如某些分中心每月印发工作简报，将阶段成果、工作亮点、运营数据分析、业务交流、党团活动等信息及时进行发布，使共享单位能够及时了解共享中心的工作动态，增强理解与支持。

(2)定期召开月度或季度例会。如某些分中心为及时解决各单位财务共享中心运营过程中存在的问题，定期召开财务共享中心月度及季度例会，加强共享财务与战略财务、业务财务间沟通，在会议上共享单位汇报财务共享运营过程中存在的主要问题，财务共享中心相关科室汇报共享单位存在的问题，并对共享单位提出问题进行解答，达到协同推进共享工作的效果。

(四)信息化管理方面

1.应用任务池、绩效管理功能，优化共享运营管理：持续优化信息系统，支撑共享中心专业化分工和运营管理。如某些分中心通过应用任务池功能，辅助共享中心实现专业化分工，均衡各业务小组工作量，实现业务有效、及时处理，同时通过绩效管理模块和大屏显示，实时统计个人、业务组及分中心业务处理量、平均工时、业务月度曲线等，及时掌握业务运转情况，定期对各项指标进行分析，对效率较低指标查找原因并提出改进措施。

2.与业务系统紧密集成，实现业务财务一体化：建立业务系统与财务信息系统无缝集成，实现业务财务一体化。如某些分中心实现财务与物资管理系统集成，将物料采购、消耗、库存等相关数据自动推送到财务信息系统，实现物资流与资金流的无缝对接；某些分中心将工程施工的合同管理系统与财务信息系统无缝集成，实现按项目管理的合同付款相关数据自动推送到财务系统，实现核心业务单据自动推送和凭证自动生成，数据共享和交互处理。

三、结束语

财务共享中心是集团公司全面深化改革和加强集中管控的一个重要手段，便于集团推进财务管控体系的整体转型升级，但集团公司在构建与运营过程中要关注一些实施要点，如：信息化系统、法人主体情况、业务特点、组织机构变革、核算标准的统一及流程管理等，通过对一些实施要点进行研究、设计，建成适合本集团公司特点的共享中心，从而实现集团公司成立财务共享中心的目的。