宗东鑫 董郴彬 解帅鹏 杨雪 卢琨

中图分类号：TS4 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）9-095-02

摘 要 战略评价有超强的导向作用和激励作用，影响着企业的发展方向和战略决策的实施效果，为进一步推动河南中烟工业有限责任公司黄金叶生产制造中心“伟大工厂”战略的落地，本文围绕战略评价体系中的指标项设置、指标值确定、评价方法等环节的设计进行阐述，说明了制造中心评价体系的构建过程和实践成果。

关键词 战略评价 平衡计分卡 评价指标 目标值

打造中国烟草“伟大工厂”，是2013年河南中烟工业有限责任公司（以下简称河南中烟）党组对黄金叶生产制造中心（以下简称制造中心）提出的宏伟愿景。全体干部职工围绕中国烟草“伟大工厂”的打造进行了的卓越实践与理论探索，完成了理论体系的搭建，确定了战略发展目标，研究了驱动战略的管理模式，展开了战略实施，要想在现有基础上更进一步，统筹企业战略的实施，及时做出快速调整和修正，持续改善，企业需要构建适合的战略评价体系。

一、战略评价的重要性

在过去20多年的很多研究都显示，约有60%-80%的企业远远落后于预期的战略目标，甚至很多公司的战略形同虚设，有战略，无有效执行，最终消失在历史的潮流中，而战略执行失败的关键的原因之一就是很多管理团队还没习惯讨论战略，检视战略执行情况。企业在明确了战略目标之后，将战略目标通过逻辑分解，层层细化，最终形成行动方案、运营计划等，将战略对接到日常工作行为中。但是人们不会做你希望的，只会做你检查的，没有检查就没有执行力，战略执行也是一样的道理，需要不断的监察、检查并改进，因此战略评价是确保战略有效执行的重要一步，帮助企业思考当前的绩效结果是否与预期一致，分析原因，制定纠正措施和权变计划，通过不断的动态调整，使得战略计划能够如期完成。

二、战略评价体系的构建原则

战略实施是一个自上而下的动态管理过程，将战略发展目标要在各项工作中得以科学分解、执行，并且在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”不断动态循环中达成，因此，要想进行战略评价，首先要确保战略目标的分解科学有效。目前最常用的目标分解和设定方法主要有关键成功要素（KSF）和平衡计分卡（BSC），前者在中国的中小企业中被广泛常采用，而后者对组织的深度和广度都有一定要求，平衡了需求和资源之间的矛盾与冲突，被80%以上500强企业采用。但是无论采用何种先进管理工具对战略目标进行分解，执行过程中也往往很容易出现问题，从而导致战略夭折，为避免此情况，不仅仅是高层管理者要清楚的理解战略，各层级员工也应该且必须理解企业战略的内涵，在企业文化的引导下，使战略成为员工的最高指导原则，才能够使得各项工作最大限度的靠近预期的效果。

三、“伟大工厂”推进评价体系的构建

面对行业的激烈竞争，制造中心通过建设中国烟草“伟大工厂”来实现自我的不断超越，在自身技术先进、管理民主等优势下，使用平衡计分卡等先进管理工具，构建适合“伟大工厂”的推进评价体系，将战略真正转化为员工的行为导向，提高员工的参与度，在特色“扛红旗”文化的影响下，多样的激励方式推动下，促进将外部竞争转化为内部动力，不断缩小现状与目标的差距，使制造中心机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中。

（一）目标的分解

1.明确指标项

制造中心根据平衡计分卡的构建方法，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面出发，确定了评价维度，明确了关键成功因素和相应指标项。

依据平衡计分卡的使用原则，财务与客户两个维度的结果实现需要内部流程、学习与成长两个维度的过程管理，即文化建设、信息化建设、人才管理、生产运营管理四个方面。制造中心承接以上四个方面设定战略方向，通过建设红旗工厂、智慧工厂、精益工厂、创新工厂（以下简称四个工厂）打造“伟大工厂”，“四个工厂”既是“伟大工厂”的四梁八柱，也是“伟大工厂”的评价维度。

作为河南中烟规模最大、装备最先进的核心生产基地，制造中心在河南中烟的销量、市场、品牌的发展中承担着义不容辞的责任，保供效率提升、产品质量和生产成本优化、创新价值领先是企业战略实现的重要切入点，是财务和客户层面的关键成功因素，结合SIPOC核心流程梳理，制造中心确定了从严治党、智能管控、高效物流、创新人才等指标类别承接关键成功因素，并针对指标类别设置相应的关键指标项，通过德尔菲法对各指标项进行权重设置，平衡“伟大工厂”建设过程中相应工作的重要性和紧迫性。

2.确定指标值

在对每个指标项进行指标值设置时，采用经典的设置工具标杆分析法，并结合制造中心的实际管理思想和理念，将标杆分析法进行内化和落地，提出了“三把尺”的标杆比较理念。为實现2022年进入行业第一方阵的战略发展目标，制造中心以践行“三把尺”（用好自我发展的“纵尺”，实现持续发展；用好比较发展的“横尺”，实现跨越发展；用好行业发展的“标尺”，实现提升发展）为原则，将自我发展的纵尺设为内部最佳，将比较发展的横尺设为同规模卷烟工厂的平均水平，将行业发展的标尺设为行业第一方阵；每个指标值通过三把尺的衡量，确定最佳值作为2022年的指标值。在这个过程中实现了和自己、同规模卷烟厂、行业优秀卷烟工厂的多方对比提升发展。

3.细化分年度指标值

制造中心为使战略目标能够逐年稳步实现，结合六西格玛项目树的工具思想，设置了晋级指数以及分年度指标值。

制造中心将2022年的目标比作一棵树上的全部果实，逐年分阶段针对不同的高度和难度的果实进行摘取就是分年度目标，战略发展规划决定了年度的晋级指数的增长幅度。结合制造中心从提升发展阶段到优化发展阶段的规划，经过管理层、外部专家研讨确定，晋级指数的年度增长应逐年上升至平稳，分别设置为0.15-0.25-0.30-0.30，对应2019-2022年的晋级指数为0.15-0.40-0.7-1。晋级指数的使用，需要清晰知道指标项的现状和2022年的指标值，以现状和2022年指标值之间的差值乘以对应年限的晋级指数，就得到了需要提升的相应差距值，加上现状值即得出了分年度的指标值。

（二）执行情况的跟踪

为使各项指标能够综合反应战略的建设现状，制造中心针对以上每一项指标达成情况进行年度综合评价，通过类别分值、权重、年度晋级指数确定各类业绩评价得分，再计算整体评价分数，即“伟大工厂”评价得分=∑（类别分值*工厂级绩效指标权重*晋级指数）。

年度评价得分目标根据晋级指数与评价体系总分值相乘确定。结合制造中心的实际情况，“伟大工厂”年度整体目标是否达成，依据整体得分计算，四年目标分值分别为150分、400分、700分、900分，满分为1000分，最后一年整体得分超过900分，即达成“伟大工厂”目标建设。

随着发展变化，需要新增指标可以先作为观察项，评估之后，再考虑是否纳入评价体系，指标项和指标值设置需要每年回顾评审，经过制造中心管理层的审批，根据需要进行调整。此外，相关部门每月提报评价体系中的月度工作目标，绩效管理部门定期汇总考核意见，进行绩效考核兑现，通过月度行动计划的有效进行，推动年度“伟大工厂”建设目标达成。

四、“伟大工厂”推进评价体系的特色

量化管理，软硬结合。战略量化管理是世界的趋势，制造中心在评价体系构建过程中，对很多财务指标进行了量化，从分析过去的数据到对未来的预测，确定了合适的指标值，使各项指标保持前瞻性，能够预测预警。战略的成功不仅仅取决于这些能够从财务收益体现的“硬”指标，财务结果还取决于很多“软”指标，因此制造中心还对创新文化、以人为本等指标进行了量化。另外，制造中心对每年的结果评价也设定了公式，能够清楚的知道当前与“伟大工厂”战略目标的差距还有多大，为战略调整提供了依据。

掌控有度，逐阶推进。战略实施是一个长期的工作，周期长，工作量大，科学的设置的分年度的目标能够有效支撑企业的长期战略目标，把握企业的战略发展方向，保持企业、团队长期与短期发展的平衡。制造中心匹配战略发展阶段，设置相应的晋级指数，确定分年度目标，实时明确推进过程中的当前状态和目标差距，聚焦企业的发展方向，激励员工循序前进，努力工作。

上下一心，目标一致。一旦员工认定战略只是高层领导的事情，就会失去员工的创造力和革新性支持，战略就不能变成员工日常工作的一部分，这样，无论指标设计得多么细致合理，也会在操作上难以推行，战略流于上层无法落实。制造中心的高层领导对战略规划进行了多此的探讨和调整，确保适合制造中心的发展，在战略分解实施过程中，各层级员工都参与了讨论，贡献了很多优秀的建议，在这个过程中也使得员工深刻理解“伟大工厂”战略内涵，促进了上下级的交流，战略意图与实施指标真正的挂起钩来。

推进评价体系的制定需要耗费很长时间和精力，通过整个体系制造中心将“伟大工厂”的概念落实到具体的工作当中，转化为可测量的指标，对应可实施的行动。但是战略的实施与执行不是“一次性事件”，制造中心未来还要在评价过程中不断完善各项指标，通过对指标项、指标值、权重的动态调整，保障制造中心能够应对内外部的发展和变化，打造“伟大工厂”。

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