卢 雪 中国铁路上海局集团有限公司劳动和卫生部

近年来，我国铁路迅猛发展，高速铁路成网运输，新型机车车辆、智能化、自动化检测维修手段大量使用，生产力水平得到快速提升，这些变化也给劳动用工管理提出了更高要求。为适应新形势、新变化，集团公司正加快现代企业制度和市场化经营机制建设，稳步推进“劳动用工、干部人事和薪酬分配”三项制度改革。如何深化用工机制改革，实现企业用工集约高效，由大局向强局转型，正是当下改革面临的重点课题之一。

1 集团公司用工管理面临的问题

“十二五”期间，上海局集团公司在营业线规模体量高速增长的情况下，职工总量逆势下降6.7%，劳动生产率指标逐年向好，用工效率明显提高，队伍素质稳步提升。但是取得成绩的同时，我们也看到，要切实增强企业内生动力与活力还有很长的路要走，用工管理还面临着以下问题：

1.1 职工总量大，主要工种后续储备不足

2018年末，集团公司职工总量15.1万人，规模庞大，在全路排在前四名；主要行车工种6.1万人，占职工总量的40%，而非主要行车工种占60%；从技能人员队伍素质看，初中、高中（中专、技校）学历8万余人，占技能人员总量的64%，尚未取得职业技能等级5 500人，占技能人员总量的4.4%，这些都与集团公司“四个强局”发展定位不相适应。“十三五”期间集团公司有25条新线投产运营，新增营业里程4 364 km，其中高速铁路13条，新增高铁里程中66%为高铁，预计需要从业人员达2万人，其中1.2万人为新任高铁从业人员，需要补充具有较高身体素质、文化素质和技术素质的新时期产业工人。然而经过连续多年的挖潜调剂，既有线职工中符合要求的可用人才越来越少，主要工种人员选拔、培养的难度越来越大。

1.2 劳产率不高，部分系统用工管理粗放

据《国家铁路劳动生产率完成情况通报》显示，上海局2018年按总换算周转量计算的劳动生产率242.9万吨公里/人，在全路排名第7位；每营业公里运输业平均人数14.5人，在全路排名仅第11位。与全路18个铁路集团公司横向比较，在八个系统劳效指标中，我局工务系统排名第十，客运系统排名仅第十四，客运部门未达到全路平均值。可以说，我局劳动生产率仅处于全路中上游水平，领先指标少，有些指标甚至低于全路平均值，距离“示范引领、走在前列”要求差距不小（见表示）。

表1 2016年以来我局运输业三大劳产率指标排名情况

劳产率指标不高，客观上讲原因是多方面的，但分析发现，在劳动密集型、非核心技术岗位上使用了大量职工，用工结构过于单一，也是拉低劳效的原因之一。

1.3 冗员规模大，部分岗位供给却显不足

截止2018年末，我集团公司运输业超员人数1.38万人，超员比例达10.8%，随着修程修制改革、新装备新技艺的推广使用和生产劳动组织改革，富余人员还将进一步增多。另一方面，一线岗位人员年龄逐年增大、体弱多病职工转岗出口较少，富余人员身体、技能、文化素质普遍不高，不能适应主要行车工种或高铁岗位。为确保新线开通，就必须在“增量”上下功夫。但是，长期以来铁路新进人员渠道单一，主要分配应届高校毕业生，其中本科生为干部身份、大专生为工人身份，全部为劳动合同制职工。而高校毕业生中素质优良、视力达标的又是少之又少。单一化、偏高端化的进人渠道，使得调车组、车站上水、大中修施工、生产用车驾驶员（B照及以上）等一些苦累险岗位面临无人可补的境地，这些岗位对文化水平要求不是很高，但对视力、体力、吃苦毅力要求较高，显然从刚走出象牙塔的高校毕业生中挑选难度较大。

1.4 人员来源单一，企业人工成本负担沉重

上海局地处经济发达的长三角地区，人工成本相对较高，运输业人工成本已占企业运营总成本的三分之一，直接影响企业盈亏目标的实现。人力资源的浪费是最大的浪费，劳动合同制职工占比越大，控制人工成本、企业运营总成本的压力就越大。2020年到2025年，我局将新增营业里程4 431 km，预计需求2.1万人，自然减员约4.29万人，考虑到主要行车工种人员余缺情况，2020～2025年计划新增人员总数约3.8万人。如果全部使用劳动合同制职工，按目前人均显性成本22万元/年计算，一年就将新增人工成本约83.6亿元，显然是不经济的。

2 用工机制改革的主要对策

为破解上述问题，谋求铁路企业可持续、高质量发展势在必行。从企业外部环境看，当今世界是一个瞬息万变的世界，专业分工越来越细，用人单位可以更方便、更灵活、更广泛地选择自己所需要的服务，包括人力资源服务。从企业内部发展看，集团公司提出“客运围着市场转、运输围着客运转”的改革新理念，突出“投入产出、有效供给、高效用工”三方面改革重点。

用工管理必须向高效、灵活方向发展，要从过去的“摊大饼”向“做精品蛋糕”转变，实施“控总量、优劳效、调结构、提素质”措施。不仅要通过实施生产和劳动组织改革，优化定员配备标准，精干用工，深挖存量资源潜力，解决人力资源可持续发展的问题，同时还要通过调整用工结构，打破人员单一进口，发挥各类用工用人模式的优势，搞活用工，解决精准配置、灵活用工的问题。

2.1 不同用工模式的优劣势分析

用人单位有用工需求，不一定要通过招聘职工来解决。各种不同的解决劳力需求的方法，这里统称为“用工模式”，不同的用工模式代表着不同的法律关系。具体来说：

标准劳动关系即劳动合同制职工，几乎适合所有用工，其弊端是成本大，劳动法上的义务最重，解除较为困难；劳务派遣关系即劳务派遣工，较为灵活，但由于国家出台了限制性条件，如只能在临时性、辅助性、替代性岗位上使用、同工同酬以及使用比例不得超过用工总量10%等，其可用范围和用工风险也不容小觑；非全日制用工关系即小时工，非常灵活，适合工作时间较短的保洁、食堂、定时维护等工作，但必须确保工作时间不得超过《劳动合同法》规定，工资报酬每半月一发；民事聘用关系如实习生、退休返聘人员，用工成本低，无须缴纳社会保险，但要注意发生工伤的人身损害赔偿；经济关系如外包、承揽等非民事聘用关系，其最大优势是用工单位没有劳动法上的义务，能将资源集中投入到主营业务，主要适用于保洁、厨房、单独项目或工程以及公司非主流业务。

在考量不同用工模式成本收益和用工风险基础上，用人单位在选择用工方式时应在更大范围、以更灵活的方式使用人力资源。单一来源不能满足现场岗位需要的多样性，要积极运用市场规则，建立规范、有序、精准的多元化用工格局，搞活用工机制，降本增效。

2.2 构建多元化用工格局，实现精准用工

用工结构的调整是一项长期的系统工程，集团公司人力资源部门应牵头做好人力资源统筹规划工作。根据不同岗位、工种工作特点、市场替代性及劳动力价位等因素，建立以劳动合同制为主体，劳务派遣、非全日制用工、劳务外包、业务外包等多种方式互为补充的多元化用工格局，实施精准的人力资源配置。

对运输主要行车工种等核心业务以配置劳动合同制职工为主；对站车客运服务、机辆和基础设施维修辅助、后勤服务以及调车作业、上水等劳动密集型、质量控制容易的岗位以配置劳务派遣工或劳务外包为主；对房建、装卸、保安、物业等社会化程度高、管理界限清晰的非核心业务以业务外包为主；对沿线伙食团以使用非全日制小时工为主；对春运、小长假、临时安保等阶段性临时用工，主要通过内部挖潜富余人员，不足的可使用部分社会志愿者、学校实习生替代。

3 对优化用工结构的几点思考

调整用工结构意味着用工管理的范围更广、难度更大，用工风险也随之增大，因此，必须从用工实际出发，按照积极稳妥、系统推进原则，分层分类推进，不能一蹴而就。重视和规范劳动用工管理，合理规划各类用工渠道，确保运输生产和队伍稳定。

一是提高到企业战略层面进行认识。调整用工结构是一项系统性、长期性工作，事关企业发展，因此，在推进时务必要提高对此项工作重要意义的认识，将其提升到企业战略层面研究，超前谋划，以实现人力资源配置从对企业生产经营需求的被动满足到主动适应发展需要，实现人岗匹配。具体来说，就是要通过细化研究未来新线用工需求、自然减员、铁路新技术新设备投入使用、生产组织和劳动组织改革等因素，结合企业用工方式思路融入人力资源配置工作中，把过去“职工总量调控”变为“用工总量调控”，把只编“新进职工计划”变为“新进员工计划”，研究分析各类岗位的人员补充规划，明确未来一段时期人力资源优化配置的指导思想和原则。

二是重视对新进高校毕业生的管理。多元化用工不是指企业可以广开渠道地随意用工，坚持骨干队伍的培养和内部挖潜思路不能变。要重视对高质量人才的培养，从招聘、分配到培养实施企业未来管理和技能人才培养战略计划，从源头提高人员素质，加大对双一流重点高校毕业生的接收比例，培养未来的经营管理人才。探索新进高校毕业生校企合作，缩短培养周期。对不适应岗位要求的，实施双向流动。对存量劳动力资源要加大内部挖潜力度，结合新线投产、增开列车和非运输企业业务拓展，打破系统、地区、单位间界限，实现人才的合理流动、合理配置、合理使用，更好地消化冗员。

三是依法规范用好各类用工。随着劳务派遣、劳务外包、业务外包等形式涌现，以外包名义，行用工之实，亟需加以区分和明确。集团公司层面应重点加强对委外项目的规范管理，依法规范业务外包行为，努力提高外包管理水平，保障工作质量和效率。集团公司及所属单位应完善各类其他用工招聘、使用制度和规定，加强管理，严格用工计划审批，合理设置人员进口门槛，有效规范劳动关系，认真审查、签订各类派遣、外包等协议，保障劳动者权益，维护企业利益。其中劳务外包纳入人力资源部门归口前置审批，在管理上积极推广“架子队”管理模式，确保外包后现场作业安全和质量受控，防止以包代管。

四是健全完善配套激励机制。建立符合市场运行机制的薪酬管理制度，根据不同用工性质、分配主体和岗位特点，制定灵活有效的薪酬激励体系，根据企业经营效益，建立正常的工资增长机制。推行全口径人工成本核算，保障各种用工方式人工成本的统筹使用。同时，建立其他用工择优选拔机制，通过评先争优、竞争选拔到更高层级岗位，以及转录为劳动合同制职工等激励措施，鼓励这类员工的工作积极性和内在动力。