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集团中标的工程项目多数采用三级管理模式， 在集团下的分公司对项目部的财务管理中，每个施工项目既是一个成本中心，也是一个利润中心，施工项目作为企业利益的源泉成本的中心，要求我们必须以工程项目为起点。施工项目成本管理是整个施工项目中最为敏感的部分。成本的控制强度高低，直接影响施工企业利润核算，从而导致施工企业管理层后期战略决策的走向。

一、通过预算控制和实际核算保证建造合同的执行

工程施工中预算和实际支出成本差距较大的不可控成本是一个重要问题。项目财务部根据财政部颁发的会计准则（建造合同）执行，确定预计总收入与总成本后每期按完工百分比来确认当期收入，然而现实情况是由于分包队伍工程款结算不及时准确，有些成本费用摊销入账不准确造成合同成本不真实引起完工百分比与施工产值不相符，导致项目部在期间收入确认不真实，使得企业财务报表反映不出当期的实际损益，直接影响企业进行成本分析及财务决策。项目部应于月未经营部门及时结算分包队伍的工程款交财务部入账，对已完工未结算的进行预结算，这样财务部确认收入更准确，下月将预结算部分已结算回来的进行调整结算，这样在期末确认的收入与发生的成本相配比，并且与施工统计产值差异也很小。

在独立核算的财务管理体制下，工程资金回收与使用的责任及权力在项目部，各项目部应在上级主管部门领导下建立科学的资金预算管理体制，通过预算沟通和协调资金关系。项目部不得擅自对外筹资，资金的拨付、调配应由集团资金管理部门统一管理。

二、完善设计成本和加强工程结算管理来控制预计成本和收入

明确和细化技术指标，精确设计用料。设计料单的出具也就确定了公司80%的材料成本，即从材料的规格和量上确定了项目材料成本。降低项目成本的最好时机不是建造过程，而应该是产品的设计阶段，因而应大力加强项目设计阶段的成本控制。

加强工程结算,严格把握与施工队之间的结算,并且做到结算及时准确,使项目资金得以更好地控制和合理分配,达到杜绝分包队伍的资金超支付现象的发生。加强与分包队伍的补充协议的管理。并且与民工签订劳动合同,平时要对民工进行考勤,做好民工工资发放前期准备工作,将工资直接发放到民工手中,杜绝一些分包商在民工工资上的不良行为,杜绝项目因民工工资产生财务风险。

三、强化岗位责任制和部门统筹保证债权债务的处理

独立核算的工程项目部应建立往来业务的结算、登记、核对清理制度，及时登记每笔债权、债务的形成、清偿及增减变化情况，每月底列出每个往来科目余额的分户清单，及时核对、清偿。本着强化职能、精简效能的原则，压缩非生产人员，减少管理费支出，建立与项目法管理相适应的业务管理和监控系统。推行与项目法管理相适应的经济承包责任制和项目成本核算制。

债权债务的收回和处理不仅与项目经理的薪酬相关，还要调到直接经手人的积极作用，各部门及时协调处理相关债务，强化债权管理，实现资金良性循环。成立财务管理专职部门，监管资金流向，严控人工费用、材料费用和其它成本支出，从而提高成本收益增加施工项目利润值。

通过社会保险降低项目风险。在工程项目中可能出现亏损的情况,财务部门除了应该积极控制财务风险的出现,还应该做好风险出现后的应对措施。为了降低不可预见费用的发生,各公司企业均参加了社会保险,对施工过程中所发生的一切财务关系进行监督,依据计划按工程量的大小和工程进度合理为工程调配资金,在此基础上,进行合理分类。

四、加强资金与人员管理和监督

项目财务管理在控制上应该具有超前意识。为保证工程项目效益的实现，项目财务管理在项目效益预测分析的基础上进行动态管理，及时反映工程项目资金和成本费用情况。内部财务公开。对于每年的产值、成本、税金及附加等每个部门都有权利查阅。工程项目的盈亏很大程度上取决于项目经理个人的素质，再加上考核不力，而最终结果是包盈不包亏。因此对项目经理进行相关财务管理知识培训和费用节点的控制是着力所在。在人员管理方面，可以对新开工程或较大项目宜采用“直接管理”形式，委派对象为项目的财会负责人，主管会计等：对一些小项目或比较分散的项目或收尾项目可采用成立核算中心集中核算。

另外，很多单位在尝试推行项目会计委派制，但相关配套制度建立未跟上，如对委派人员的管理机构不明确，隶属关系不清楚；委派人员的身份没有明确、科学的定位，人事公司管，待遇项目发，限制了财务人员监督职能的充分发挥。

因此，建立健全对委派会计的监督机制必须对委派会计的工作进行考核和监督，实行项目财主管轮岗交换等；同时也要监督被服务单位，看其是否接受派驻会计监督与管理，是否在派驻会计视野之外隐匿、转移资金、私设小金库等。 要定期检查项目责任责任制执行情况。项目施工过程中公司应定期组织相关部门对项目责任制执行情况进行检查和分析，及时发现存在的问题，提出改进措施，督促项目组及时进行整改。邀请设计单位、财政部门、审计部门、监理单位等指定专人实行现场跟踪监督，及时对发现的设计缺陷、施工安全质量、资金使用、核算不准不实及时纠正，防止造成浪费。

总之，工程项目的日益复杂和财务风险的日益加剧，迫切要求企业加强财务管理。要完成好工程项目，必须搞好工程项目的财务管理。同时不断借鉴和学习财务管理知识和相关企业的方法，如法国的万喜集团在财务方面的管理经验。对工程实行项目管理、独立核算、全面预算管理，提高资金使用效益，实现企业价值最大化，在竞争中不断发展壮大，促进企业经济效益的提升。