郭亚斌

摘要：财务内控的助力作用主要体现在集团公司的微观运营层面，且应为投资活动建立事前、事中、事后管控。本文从强化职能优势建设、开展全面预算管理活动、核算投入产出价值等方面阐述了集团公司财务内控助力投资活动的策略。

关键词：集团公司;财务内控;投资策略

集团公司投资活动需要与其组织架构相适应，且其组织架构又多以事业部型为特征。而以产品类型为标准所建立起的事业部型组织架构，则将在信息不对称和信息不充分两大制约因素下，降低投资活动的绩效。所谓投资活动的绩效可以用“产出/投入”关系来衡量。之所以集团公司会面临这样的问题，根本在于投资活动内在的知识专用性使然，以及投资过程中的不确定性风险所致。而且，产业政策环境和地方政府的经济发展谋划，都将决定投资活动的最终效果。在全面预算管理视角下，最大化的保障集团公司项目资金运作安全的要求下，依托财务内控机制来助力投资活动的开展则成为了必须思考的问题。本文认为，财务内控的助力作用主要体现在集团公司的微观运营层面，且应为投资活动建立事前、事中、事后管控。

一、集团公司投资困境分析

结合上文所述，集团公司投资困境可分析如下：

（一）信息不对称因素影响下的投资困境分析

集团公司管理层在对投资活动进行目标管理时，却会因自身的知识结构和认知偏差，与项目投资团队成员间形成事实上的信息不对称。由于项目投资团队在对待投资的预期上与管理层存在着差异（差异原因在于，投资团队主要获取参与投资的薪酬收入，而管理层还可能同时获取由投资成功所带来的奖励）。因此，项目投资团队可能会利用信息不对称因素，而做出弱化项目成本管控的行为。若是这种现象屡次出现，则将严重降低集团公司预算资金的“产出/投入”比。

（二）信息不充分因素影响下的投资困境分析

在供给侧结构性改革背景下，集团公司投资项目大多以高科技产品研发为主线，对于探究式研发工作，其必然面临着诸多技术上的不确定性。同时，在产业链视角下来考察所研发产品的经济价值，则受到竞争对手和上下游企业的供货与需求制约。所有这些都决定了，项目投资充满着信息不充分因素。

二、破解投资困境的分析框架

（一）内化因风险管理所获得的红利

部分集团公司试图通过设计规制措施来解决项目投资团队的风险管控问题，这不仅在客观上难以取得显著效果，也在主观上可能抑制住项目成员的风险管理意愿。为此，我们需要通过优化薪酬分配来提升项目成员的风险管理意识，或者说能够使项目成员自觉完成风险管理工作。其中的原理便是，内化因风险管理所获得的红利。之所以提出这一分析框架在于，传统风险管理模式与项目成员风险管理贡献度的关切度不高，进而促使他们的主体意识淡薄。

（二）在“产出/投入”下优化评价体系

本文所提出的项目投资植根于集团公司的产品结构优化过程中，且以工艺流程创新项目为对象构成了风险管理的背景。由于缺乏合理的绩效评价体系，使得在对风险管理绩效进行评价时，忽略了集团公司在供给侧改革中的现实要求。为此，引入项目投资所追求的资金效益目标，则能在“产出/投入”关系来解决传统绩效评价中的“价值虚无”问题。这样一来，就能客观评价在项目运行中项目投资活动的合理性与否。

三、集团公司财务内控策略构建

根据以上所述，集团公司财务内控策略可从以下三个方面来构建：

（一）强化岗位能力建设

随着供给侧结构性改革的不断深入和局面的不断打开，当前需要建立起对财务人员进行投资业务知识培训的体系。适应集团公司财务人员的工作常态，这里可以采取岗位培训与建立自组织学习系统相结合的方式来展开。笔者建议，应在激励兼容原则下鼓励财务人员建立自组织学习系统。具体措施为，在财务人员的薪酬结构中设置业务学习奖，以季度考核的方式每年分四次发放。由财务部门负责考核。在岗位能力建设中需要开展集团公司内部多部门协作机制，建立起财务部门、市场项目部门、人力资源部门等部门间的联动效应。

（二）强化合约薪酬管理

集团公司管理层与项目小组之间以合约的形式来明确双方的权利与职责，并根据项目投资路径分阶段配置已额定的预算资金。在合约中引入这样的条款：项目小组按合约完成项目投资阶段性任务，并取得阶段性成果的前提下，若存在着预算资金结余，则可以按比例提留作为项目成员的绩效奖金来发放。由于集团公司项目投资还包含了其成果的商业化运营，所以合约可以按照前期投资阶段和成果转化阶段来分别签订。这样一来，就能增强项目成员的投资风险管理意愿。

（三）强化全面预算活动

在当前转变经济发展方式和供给侧结构性改革背景下，集团公司的投资规模和投资额度都受到政府调控、市场环境演变、商业银行贷款规模紧缩等诸多因素的制约，所以这就为收缩预算管理幅度提供了契机。笔者建议，需要采取一对一的专人联系制度，即委派财务人员全程参与到投资活动中来，一方面对投资活动开展结算工作，另一方面辅助项目小组科学开展成本控制工作。

（四）核算投入产出价值

随着投资项目正式步入商业化运营阶段，集团公司管理层应牵头由资产经营管理部对项目商业价值进行评估，评估的重要方式便是量化“产出/投入”比值。针对项目投入运营开展分期（根据企业投资盈利的一般规律，这里以2个经济年度为时间单元，在2年后逐步开展）进行，并根据p/k（p：新增年利润、k：新增资产投入价值）分析来得出投资的边际收益情况。

最后强调，为了打破全面预算管理中的信息不对称局面，除了加强对财务人员内控知识的培训外，还需要在开放透明的集团公司形态下来逐步完善财务内控团队的能力建设。因此，管理层还应该着手创设专家咨询委员会，通过所建立的专家信息数据库的信息，随机参与到对项目投资的全过程绩效评价中来。专家咨询委员会的主要职责是，对投资项目立项和专项资金配置方案进行技术上的可行性论证。

四、小结

本文认为，集团公司投资活动与其事业部制的组织架构相适应，而以产品类型为标准所建立起的M型组织架构，则将在信息不对称和信息不充分两大制约因素下，降低投资活动的绩效。集团公司财务内控助力投资的策略可从：强化职能优势建设、强化全面预算活动、核算投入产出价值等三个方面来构建。

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