康玉洁 姜美程

【摘 要】 在新常态背景下，作为企业管理的重要环节，人力资源管理如何支持企业的战略发展，构建符合市场经济竞争要求的人力资源管理体系，被越来越多的企业所重视。本文通过分析新常态下人力资源管理面临的新要求，对如何构建战略性人力资源管理体系提出建议，希望对有关管理者提供有益借鉴。

【关键词】 战略性人力资源 人力资源管理体系 新常态

以互联网、数字化、信息化为主要特征的知识经济时代，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争激烈程度的不断加强，对很多行业来讲，竞争优势不再取决于企业是否拥有天才的产品设计和服务、最好的营销战略或最新技术，而取决于企业是否拥有能吸引、调动和管理人员的合适的人力资源管理体系。

实践中，许多企业的战略人力资源管理意识比较薄弱，不能有效地转化为战略管理能力，甚至出现人力资源理念和人力资源管理的机制与体制的运作严重脱节的情况，最终导致人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。企业要成功，要发展，除了具备好的经营方式和创新的技术实力，更重要的是企业必须拥有合适的人力资源管理体系配合企业的发展战略。因此，如何构建战略性人力资源管理体系，是现代企业应该重点关注的内容。目前，中国处在产业结构转型升级的关键期，进入了战略人力资源开发和建设的新阶段，客观上要求人力资源从数量优势向质量优势转变对人力资源管理提出了新的要求。

一、新常态下人力资源管理面临的新要求

（一）引进和培养知识型员工

20世纪20年代，知识资源对经济增长贡献率不到20%，20世纪70年代以来，经济增长的60%～80%都靠知识资源，未来工业新增长的70%～90%，都将依靠科技进步来实现。知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题，从而要求企业在对知识型员工授权赋能的同时强化人才的风险管理，要使企业的内在要求与员工的成就意愿和专业兴趣相协调。知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力，从而为企业的保留人才带来了新的挑战。

（二）关注和培育企业人力资本

在很多企业中，实物资产和金融资产得到了较好的管理和有效的评估，人力资本却没有得到同等的待遇。但是，随着人力资本理论越来越受到企业的重视，企业管理者将目光更多地投入到了人力资本的合理利用方面。一方面，加大对员工的投资，从而更好地为企业创造出具有竞争优势的产品和服务;另一方面，坚持以人为本，把人力资本与企业的资源更好地融合，强化人力资本的外部招聘和内部挖掘。

在互联网时代，人才真正变成组织的核心，成为组织价值创造的真正核心要素，尤其是知识创新者和企业家人才成为企业价值创造的主导要素。为了更有效地发挥企业人力资源作用，有针对性地釆取措施，促进人力资源高效运作，美国康奈尔大学斯科特·A.斯奈尔（ Scott A.Snell）教授提出了人力资源斯奈尔模型，通过稀缺性和战略价值两个因素，把企业人力资源分成四类：稀缺人才、核心人才、通用人才和辅助人才。构建斯奈尔模型的目的是，便于企业对不同类型的人力资源采取不同的工作方式和雇用模式，合理调配并充分发揮企业人力资源潜能，提升企业核心竞争力其中，最为关键的两类人才是核心人才和稀缺人才，因此，要制定有针对性的对策。

核心人才与公司的核心竞争力直接相关，是企业应该重点培训的人才，也是实现企业核心价值的关键人才。公司管理层尤其是人力资源管理部门应该清楚核心人才具有稀缺性，难以通过一次或者两次的短时间培训培养就能获取，因此，作为核心人才（如企业管理者、资深员工等），企业应该为他们搭建好软硬件平台，制定个性化的发展规划，例如出台针对管理人才培养近、中、远期规划，使他们在工作中不断提升价值认同感和职业归属感，更好地为企业的长远发展提供不竭的智力支持。

稀缺人才是企业发展过程中离不开的人オ，但又与企业的核心能力没有直接关联，这一类的人才价值往往低于企业的核心人才。实践中，他们是具有一定特殊知识和技术的人才。对于这类人才，企业应该采取密切合作方式获得。对于他们的管理，要注意引导他们朝着企业的核心利益认同感上来，应重“知识”而不是重视“人”的付薪酬原则。世界优秀企业始终如一地打造优秀员工队伍，积极进行人才管理，才出现优秀员工比例占多数的局面。对国内企业来讲，也要重视人才管理，现在一个企业产业生态中需要各种人才的融合，要建立跨界的人才思维，还要建立人才社会化与社区化思维。现在，很多人才都是社会化的资源，他不一定归你所有，但要为你所用，要到社区里找人才。

（三）优化与创新人力资源管理机制

通过完善的人力资源管理机制，有助于提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。只有建立和健全人力资源管理机制，才能有效激发人オ的潜力，提升企业核心竞争力，适应市场经济的发展。目前是企业管理大变革的时代，无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须坚持“以人为本”，充分取得企业员工的广泛认同，如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功，因此，要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前了解企业员工在变革过程中的情绪变化，据此进行有效的沟通。

二、构建战略性人力资源管理体系

（一）建立有效的人才招聘体系

人才招聘体系要求科学有效、反应迅速、灵活多样，最大限度地保证企业稳定发展，减少招聘工作中的盲目性和随意性。构建有效的招聘体系不完全出于招聘工作本身的任务要求，而是要以企业经营发展的战略为中心、围绕企业中短期经营目标、结合宏观经济发展趋势来开展。构建有效的招聘体系，其实质就是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人、在什么时候招聘多少人、怎样去招聘合适的人。其基本要求是有前瞻性、战略性、务实性及最低成本等原则。比如说，百度与其他公司不太一样，更喜欢招聘应届毕业生。百度每年都在各大高校花费很大精力做各种各样的宣传，以吸引各高校最优秀毕业生进入百度。虽然李彦宏现在已很少接受采访，但是每年都会到至少一个学校去做招聘性演讲，以帮助百度吸引优秀人才。成功的员工招聘为企业的快速发展提供强大的动力，失败的员工招聘也会为企业的发展带来不可估量的损失。企业错过合适员工的结果就是要面对竞争对手日渐增长的实力威胁。在构建人力资源招聘体系时，主要有三个工作抓手：

通过工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书。对于招聘工作而言，招聘者对工作分析过程的参与，可以帮助他们了解胜任某项工作所必需的资格条件，掌握适时的岗位变化，并及时预测组织中潜在的人员过剩或人力不足。企业有多种多样的职类和职种划分，因此，明确、详细的职位要求描述和工作说明书在人力资源的实务中是重要的依据，同时可以减少招聘工作中的盲目性，避免在对应聘人员高低条件的把握时出现随意性，通过明确、详细的职位要求描述和工作说明书为组织招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人员。

明确人力资源需求预测流程。如前所述，通常情况下，人力资源需求变化的预测是和组织的发展战略、组织所处的内外部环境相对应的。合理的人力资源需求预测流程一方面有助于提高招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适应力，另一方面也能够帮助企业降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险。

创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。企业内部选聘可以最大限度地发挥个人潜能，提高员工的学习能力和工作积极性，降低企业招聘直接成本。公正、透明的内部招聘服务对于大中型组织的人力选聘具有非常积极的优势。内部选聘就是将空缺职位通过多种方式在内部予以公布，如BBS、内部网、绩效评估后的反馈会议等，要保证信息在内部传递的最大化覆盖。外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员。对于外部招聘有很多的方法可以采用，这时招聘者还要考虑的是结果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和企业文化相适应。

（二）构建全面绩效管理体系

当前，现代绩效管理的概念已经超越了传统人力资源管理范畴，成为企业实现战略目标的重要方法和工具。本质上来讲，企业的一切行为都应该是为了实现发展战略，一切的管理活动都应该是为了提高绩效。当前，绩效管理主要存在如下四个问题：没有以战略为导向的绩效管理体系;绩效管理各个环节配合不好;业务部门对绩效管理不够重视;绩效管理体系设计不合理。为了解决上述问题，越来越多的企业开始构建全面绩效管理体系，从企业本身的实际情况出发，合理应用平衡计分卡、目标管理、关键业绩指标（KPI）等手段，综合考虑企业目标、流程、职能等情况，构建企业绩效管理循环体系。构建全面绩效管理体系是一个循序渐进的过程，企业要抓住关键点，逐步推进，在实施的过程中不断完善该体系。通常情况下，构建全面绩效管理体系要关注如下几个方面：

更新全面绩效管理观念。实施全面绩效管理体系，必须将管理层的认识统一到全面绩效管理的层面，必须认识到全面绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。

全面绩效管理是企业全体员工的绩效管理。不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工，在全面绩效管理体系的推进和实施過程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作。

明确战略目标，加强绩效沟通。企业发展战略指导全面绩效管理，全面绩效管理是实现企业战略的工具和方法。全面绩效管理体系的推动过程中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成，建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。通过绩效沟通，可以减少团队和员工可能发生的阻力，让其清楚地知道公司战略目标的实现和团队、员工整体目标的达成是联系在一起的。

根据实际情况，调整绩效指标体系的相应系数。对各个部门的指标体系设立一个参数，这个参数可以从工作量、实现的难易程度、复杂程度、风险性等方面加以考虑，各个因素也可以赋予一定的权重，由各个部门主管一起协商决定。

加强人力资源基础性工作。完善的人力资源管理配套体系是全面绩效管理体系建立和实施的基础，因此在此之前一定要首先优化公司的组织结构，完善与绩效管理相关的薪资福利体系、岗位说明书、任职资格等配套体系和基础工程。同时，还要建设一种与企业的绩效管理系统相融合的以绩效为导向的企业文化。

（三）打通职业晋升发展通道

经常对外招聘中高层管理人员的企业，其组织机能可能非常脆弱，这将导致它的经营状况陷入恶性循环。员工难以在企业内部得到发展和提升价值，其积极性和奋斗动力会逐渐丧失，同时，还会造成员工发展缺乏安全感。当前国内的明星企业，诸如华为、腾讯、阿里巴巴、京东、万科等千亿元级公司，都把组织能力的打造放在战略高度，而员工职业晋升发展体系是打造组织能力一个非常重要的管理举措。建立员工晋升发展体系，对于系统建立和强化组织能力、塑造组织核心优势、促进组织战略目标的有效达成发挥着至关重要的作用，因此，企业要特别关注员工晋升，定期召开年度晋升评价会，收集和制作详细的员工资料。设计职业晋升体系的三个关键点在于：

规范岗位管理。对企业现有岗位数量、岗位名称、层级设置等方面进行盘点，厘清每一类人员岗位设置情况，梳理岗位设置存在的问题，为岗位体系规范提供基础数据。梳理岗位情况后，根据业务系统、岗位职能、工作分析、市场认知等情况规范岗位名称设置，并按照能力与职责相近的原则，划分岗位类别/职位序列，实现分类管理。

打通职业发展通道。根据本企业业务特点、员工结构、岗位类别、岗位数量、岗位重要程度，并考虑管理与维护成本等情况，设置员工职业发展通道。在通道设置确定后，则需要考虑其内部职级职等的划分。一般来说，可以根据职业发展通道设计二维模型、人才发展规律、人才激励等因素合理划分职级、职等，持续激励员工实现自我学习与发展。为了给员工提供多元化的职业发展方向和机会，让员工可以根据自身的职业兴趣、发展需求及能力状况选择适合自己的发展路径，最大限度激发员工活力与潜能，企业一般会将不同的职业发展通道打通，并设计不同通道的转换关系和路线，明确转换标准和规则。

梳理并明确任职资格标准。任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。任职资格标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够指引员工持续改进任职能力。任职资格评价方式既要体现出对员工能力持续提升的牵引作用，也要体现出企业对员工价值观、行为、业绩成果产出的期望和导向作用;既要考虑不同岗位的职能差异、不同职级/职等的能力要求差异，又要符合人才成长及发展规律。另外，任职资格评价标准必须是动态的、合乎实际的，符合部门各职能类别人员的工作特性，确保标准的适用性。

（四）构建人才供应体系

现在越来越多的企业发现，长期人力资源战略规划已经无法满足业务迅速变化的需求。几乎所有快速发展的企业都在经历外部人才激烈竞争所带来的招聘的“瓶颈”，因为人才短缺而阻碍业务发展的情况随处可見，提升人才供给速度成为企业在快速发展过程中的核心组织能力。为了解决人才“瓶颈”，企业有必要建立人才供应体系，构建内部人才库和外部人才库，实时动态管理，平衡需求与供给，为企业发展提供核心动力。构建人才供应体系，要注意如下几个要点：

盘点企业人才，建立合理安全库存。用科学、客观的方法来盘点现有人才的技能和素质，并依据盘点结果进行晋升和培养是最大化利用现有存量人才资源的有效途径。但是，在实践中由于对能力评估的难度，人才盘点一直是困扰大多数企业的问题。做好人才库储备就需要建立人才的安全库存，过高则造成公司负担过重，过低则会带来因供给不及时而对业务造成的困扰。

对人才能力进行动态评估。对能力进行了细化，并对人岗匹配度进行了重新评价。通过这样的人才盘点，企业可以全方位评价各级人才，发现高潜能人才。同时，基于能力的人才盘点能够更加明晰人才的能力和今后的培养以及职业规划的设计，并使团队组合达到最优。

制定高效能人才规划。通过梳理通才和专长以及关键人才，找出支撑业务实现的人才差距，并发现人才管理中的问题，检验组织能力，对团队人才组合进行进一步的调整和合理配置，同时考虑人才补给的渠道，哪些可以通过内部培养、哪些需要通过外部补给。并通过人才的合理流动，比如开展轮岗等针对性的计划，使员工能力与岗位动态匹配。

【参考文献】

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