■ 张 建 张俊杰

随着产销差控制的深入开展，越来越多的问题开始指向管理，指向组织架构、管控体系、岗位设置等问题。之前，产销差控制的研究更多是侧重于技术和理论，很少关注管理问题。因此，有必要对优化组织架构课题进行深入探索和研究。

一、组织架构现状

（一）架构规划设计不合理

从组织架构的规划设计上看，很多企业不是按照现代企业管理的架构和模式设计、规划，组织架构搭建，缺乏长远的眼光，或者说随着企业重组、人事调整，组织架构发生了根本性变化。以南、北两地的A、B城市水务为例，A城市机关处室9个、基层单位3个（管线所、营业所、水务工程公司各1个），该市人口70万，供水量26万吨/日，产销差率14.5%；B城市机关处室15个，单位7个（营业所5个，管网处1个、维修处1个、工程公司1个），该市人口70万，产销差率48%。

（二）责权利与指标脱钩

在产销差控制过程中还存在一些弊端和问题，如责权利不清，指标任务与责权利完全脱钩的现象。指标和任务由基层单位承担，但基层单位没有责权利，很难完成产销差指标，调动和激励基层单位职工积极性。正常来讲，应该根据部门业务、职能以及产销差影响因子下达指标和任务。

（三）制度、流程、绩效与产销差控制不匹配

组织机构职能划分、岗位设立的初衷是为了满足最基本的安全生产、保障供水和日常运维，而不是为了产销差控制。其原有的规章制度、流程和绩效考核体系很难与产销差控制相匹配，甚至有很多是相互违背的。因此，要根据当前产销差控制的实际需要，重新优化组织机构，编制规章制度、业务流程和绩效考核体系。

（四） 过于精细

为了过分追求部门之间精细化管理，将关联度高、专业接近的部门进行拆分，结果导致机构臃肿，难指挥、难协调，增加了管理成本。精细化管理的初衷是为了让专业的人干专业的事，而不是为了竞争和制衡。就拿营业管理来讲，很多水务公司为了在内部形成制衡和竞争，把营业部门按照片区、性质进行拆分、设立多个营业所。看起来，各营业所可以相互竞争，实际上分管领导增多，各自为政，更难管理。在北方一些城市还存在营业所外包现象，包括营业所私设账户情况和现象，严重影响了营业收入和产销差率。

二、机构优化重组的原则

机构优化、重组应该根据企业的长远发展战略、实际工作需求、提升工作效率、简化流程来重组和优化，且不可照搬生套。不管是扁平化、还是矩阵化、直线化，优化重组的原则不变：高效、低成本。

机构优化重组的原则如下：

（一）制度严谨

制度制定要规范、严谨、科学且有持续性，关键要有可操作性。能保障贯彻执行和落实，切实保障制度管人、制度面前人人平等。制度是企业管理的基础和根本，要根据企业的实际情况，结合人员素质、地域文化、经济能力、管理水平、企业长远发展目标等制定严谨的管理制度。另外，制度是可变的、动态的，要根据企业发展的不同阶段进行修正和调整。

（二）层次分明原则

上下级的职责、权限要有清晰的界定，有明确的管理范围和责任对象，层层负责，避免越级指挥、越级报告。层次越分明，越好管理，也越容易考核、量化绩效指标，便于指挥。

（三）效益性原则

效益是企业的生命，是企业生存发展的基础。必须要减少内耗、堵住漏洞、提升效率，为企业增收。

（四）效率原则

组织架构搭建和设置是为了更好地提升管理效率，减少管理成本，保障企业的良性运转。提升效率，就要简化程序。

（五）流程畅通原则

水务业务流程不同于其他的业务流程，涉及面广、业务构成复杂且关联度高，涉及多个部门。因此，业务流程不能完全按照部门来设计，应根据业务关系、程序进行设计。如此，才能保障流程畅通。

总之，水务机构优化、重组的原则要从实际业务需求出发，结合企业发展战略、内控体系的建设等综合考量，实时调整优化，才能逐步完善组织架构。

三、优化组织架构、再造业务流程

（一）优化重组、机构整合

对业务关联度高、专业相近、岗位、职能交叉重叠的部门要进行优化重组、资源整合，便于其发挥更强的专业优势、资源优势。很多单位为了精细分工和管理，将营业、检漏、抢修等全部打包整合在一起，看似管理、考核简单了，实际上导致了资源分散，很多工作甚至难以推进。以检漏为例，很多单位把不同专业整合在一起，检漏、抢修本来是管网的强项，硬要把检漏、抢修（小修）设在营业部门，但又缺少专业人才，导致检漏、抢修工作难以满足降差的需要。

通过对各营业处、管网处检漏职能的优化重组，把优势资源整合在一起，无论是检漏装备，还是人员、技能、检漏水平都得到极大提升，便于管理、考核、指标量化，减少检漏设备的重复投资，节约管理成本。

（二）增设或缩减部门、人员编制

机构优化不是简单、盲目地压缩机构和编制，而是对机构设置不合理的部门进行压缩整合。同时，根据时代的发展，企业的战略和业务发展需求，增设亟需的机构，调整人员编制、岗位和职责。但很多单位由于事业编制或者工资总额限制，无法进行调整和落实。例如，随着智慧水务和信息化建设的发展，很多单位缺少信息中心，应该增设信息中心满足未来信息化发展的需求；再比如，产销差控制缺少降差办公室和降差专责的岗位等。

（三）再造业务流程

再造业务流程是要根据业务流程变化、按照自上而下的原则，根据各科室的职能、职责设计，规划业务流程，理顺业务的关系和顺序，理顺时间节点，并根据业务流程制定绩效考核体系，使流程顺畅、高效。业务流程再造关键要明确内容、时间节点等过程控制要素。

（四）健全产销差绩效考核体系

组织架构、业务流程是体系建设的基础和关键。只有组织架构搭建好，绩效考核才能配套到位。可见，绩效考核体系建设受组织架构的影响和制约。比如，水厂绩效考核指标更多是侧重于电耗、药耗和生产水量，跟产销差指标高低根本不挂钩。实际上，水厂压力的波动、变化、流量计故障、系数调整、包括水量提取时间都直接影响产销差指标变化。可见，组织架构、业务流程影响了产销差指标的考核。只有根据业务流程设计绩效考核体系，才能保障绩效考核的完整性和整体性，才能科学、合理构建绩效考核体系。凡是影响、参与、涉及产销差指标的单位，均应根据其对产销差指标影响程度、比重、贡献率，公平合理地纳入整体化绩效考核体系，保障人人参与管理、人人绩效考核。

以某单位为例，通过健全产销差绩效考核体系，售水量同比上涨170万吨，涨幅为9.7%，水费回收率涨幅为24.12%，产销差率下降7%左右，检漏效率比之前大幅提高，压力优化措施也在积极跟进。说明健全产销差绩效考核体系对调动积极性、强化管理起到了积极作用。

（五）强化过程控制

以结果为导向绩效考核、管理体系是不科学的。只有强化过程管理和控制，才能保障结果导向体系的完成。不能光下指标和任务，还要根据指标、任务，建立完善的过程控制体系。从规划、设计、工作内容、责任人、计划、进度、考核、反馈建立过程管控体系，闭环管理机制。其中，还包括帮助基层单位解决实际困难，提供资金、技术、人员保障。

通过优化、重组、整合组织机构、再造业务流程，对规范管理、理顺流程、简化程序、强化绩效考核起着决定性的作用，直接关系产销差控制的结果和成效，为围堵漏洞、减少管理成本、提升管理效率奠定了基础。