孙丹

摘 要：随着社会进步和技术的发展，企业所面临的竞争除了市场、资源、技术的竞争，更大程度上是人才的竞争。在制造业行业普遍存在招工难、流动性大等特点的情况下，借助企业人力资源管理完善的体系，实行师徒制，提高员工的快速融入能力及员工的稳定性，为制造型企业的发展奠定人才引进及培养基础。阐述如何在制造型企业中建立师徒制管理体系，并落地实施。提出在实施过程中的有效策略和方法，以保证师徒制在制造型企业人才培养中发挥最大的效用。

关键词：制造企业 师徒制 有效 实施

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1003-9082（2019）10-0069-01

一、制造企业的用工特点

随着我国经济由增量式发展向集约化发展的转变，制造企业的发展已进入转型升级时期，产业工人队伍建设是制造企业人才队伍建设中不可或缺的重要内容。企业只有稳定地拥有高素质的产业工人队伍，才能推动企业的技术创新和实现科技成果的转化，从而实现企业的转型升级和永续发挥。

近来年，随着中国经济的不断发展，工业园区的建设及政府招商引资逐步深入，制造业遍地开花;制造型企业用工特点如下：

1.企业“订单经济”：受订单影响，制造企业不愿大量储备一线员工，订单少的时候裁员，订单多的时候招工，容易造成短期内招工困难。

2.用工主要集中在特定群体，主要招收18-35岁的年轻人，学习能力强、服从性好，便于管理，这种对劳动力年龄限制极大制约了劳动力的供给。

3.员工适应性好。制造业对一线员工的技能水平要求不高，员工到企业工作能够较快上岗。

4.劳动力的流动性大。

5.短期暂无法被技术投入代替。AI为未来发展方向，制造业人力成本高，待人工智能发展成熟之后，可替代性强。由于人工智能技术不成熟，技术投入大，短期劳动力暂无法被技术投入代替。

二、制造企业人力培养过程中几大难点

1.招工难。国家政策刺激、就业机会增加;对新生代农民工的重视不足;薪酬方面未建立公平、公正的薪酬机制;招聘渠道单一;招聘高峰时间集中（金三银四或订单量高峰时期）;

2.培训难。员工流动性大，企业培训成本高，不能全员进行持续深度培训。制造企业由于人员素质平均不高，在平时培训中主要是接受一些“点”的培训，而很少受到“面”的培训。制造型企业操作流程固化，对标准和规范性操作比较严格，培训材料比较枯燥无味，有些比较深涩，培训效果转化率低。加上培训师资力量薄弱，不能对上岗后进行无缝对接和过程指导。

三、如何让师徒制在制造型企业有效实施

如何有效解决制造企业人力培养过程中的几大难点，师徒制显然是一种比较传统且行之有效的方式，充分体现了“人尽其才、才尽其用”的管理思路。在新时代具备更现实的意义，可以迅速有效地提升新员工的工作技能，更能建立新员工同企业之间高于雇佣关系的社会关系网络，更能够有效解决制造企业人力培训过程中难点问题。

首先，制定适合企业的师徒制管理制度。明确制度适用范围、资格、职责、指导内容及流程、考核、激励、处罚、退出机制等。有了制度便有了执行的依据，让“无名”变为“在其位谋其职”而名正言顺。

其次，建立师傅资源池。师傅资源池的质量直接影响着新员工培训效果，以及新员工留存率，所以建立师傅资源池需要严格把关和审核。建立师傅资源池时，需要设定师傅资格、标准和数量比例，比如设定师傅须满足司龄条件、上年度绩效成绩、本岗位或业务领域内的经验和资历，同时能够认同公司企业文化、态度积极，能够影响和带动他人等。然后再盘点企业当中可以担任师傅的名单，并进行师徒制培训。师傅资源池实行月度或季度刷新，不断更新师傅资源池，丰富各类骨干人才资源。

第三，重视入职时师傅的确认。由公司的人力资源部或制造部门随便确定一名师傅，后期会引起很多“不适症”，比如师徒相互不认可、师傅无心教、授，徒弟敷衍塞责，导致在团队中引起不和谐的一面而适得其反等各种问题。通过对师徒双方的性格特点、岗位需要、师傅资源池的资源余量等进行梳理，由徒弟的直属上司、部门经理、人力资源部共同确定，并在《新员工引导书》上签字备案。在确认师傅的时候，可以适当增加一些仪式感比较强的元素，比如每月集中举行一次拜师仪式，通过互赠小礼品如书签、记事本等，能够大大提升双方的体验感和仪式感，同时需要避免互赠礼品成为师徒的负担。

第四，做好新员工入职培训。新员工入职培训可以分为三个层级进行：公司级、部门级、岗位级。公司级统一由人力资源部进行，对公司介绍、公司级规章制度、薪酬福利、各类手续流程等进行统一培训，接受准确的制度理解方式和释义。部门级统一由部门指定的培训人员，对新员工进行部门操作规范、标准、考核等进行培训。岗位级培训就比较适合采用师徒制培训方式，进行一对一或一对多的方式进行，同时岗位级的培训更能够及时了解新员工的感受、思想动态，可适时调整师傅的方式方法和培训节奏。新员工入职培训，能够很大程度上让新员工尽快了解公司的规章制度、流程，以及企业文化，在后续的师徒制培训中，避免因理解歧义导致方向走偏。

第五，制定好培訓计划。由部门经理和师傅共同制定详细的的培训计划，可结合员工的《岗位说明书》判断员工需要学习的内容和需要掌握的技能、指导期限，同时也可以结合员工的简历和面试评价表等综合判断。大致可分为两类：制度、流程、操作规范类;业务知识与技能类。针对后者，需要具体、量化、有考核内容，这样在试用期转正评审时，能够客观公正地评价新员工试用期的工作表现，避免因刻板效应导致潜力员工流失，削弱师傅的带徒积极性。

第六，考核师傅双方。针对师傅，考核应以其所在部门、人力资源部及上下游接口的日常观察、记录及信息收集为基础，坚持以数据和事实为依据，保证考核结果真实、全面和准确。师傅的考核内容可以包含指导内容、指导方法、指导态度、指导结果等进行考核，如新员工指导计划的制定与执行情况、师傅所在部门了解或记录的指导过程中的关键行为或事件、师傅与新员工沟通过程中积累的有关记录或信息、新员工指导期结束后对工作内容、工作方法的掌握程度、人力资源部或部门直属经理与新员工及师傅沟通过程中了解的有关信息等。针对新员工，按照《新员工指导与考核计划表》和《岗位说明书》、工作态度、责任心、团队协作等各方面进行定量、定性考核。

第七，重视反饋工作。反馈分为几个方面，其一，新员工最好每周向师傅提交《周工作日志》，如果属于技术含量较高的岗位，时间可以缩短到每天进行提交工作日志。日志模板设置很重要，针对工作技能、收获、感想、意见和建议等，通过这些，师傅可以掌握新员工的学习情况和思想动态等综合情况，尤其注意非工作技能因素（如家庭因素、个性因素等）对工作的影响。其二，可以指导新员工熟悉办公环节、环境的融入，以及企业文化引导等，让新员工从内心真正接受组织氛围和企业文化。其三，师傅定期与新员工进行沟通和交流，对于新员工提出的合理化建议及时反馈给部门经理及人力资源部，根据其工作计划的达成情况，与新员工一起总结工作成绩与不足，给予适时的鼓励与指导。其四，师傅每周或定期向部门经理或新员工的直属经理反馈新员工的各项综合情况，能够及时跟人力资源部门沟通，对表现突出符合提前转正条件或不符合公司聘用条件的新员工，做出是否胜任的判断，以便及时转正或终止试用期。

第八，激励师徒双方。为了不断改进师傅的指导技巧和水平，人力资源部需要组织做好师傅沟通与交流会，加强内部分享。对指导工作中表现优异的师傅提请公司给予奖励，同时年度评选优秀师傅时，可采用颁发荣誉证书并给予一定的物质奖励的方式进行双重激励。同时，对表现优异的新员工进行宣传栏或内部渠道进行通报表扬等方式的精神奖励或物质上奖励，或给予提前转正等。

第九，后备骨干力量的培养与选拔。企业重视人才培养与挖掘，能否为公司培养优秀的人才是衡量骨干或高潜员工管理能力的重要手段。所有的骨干员工最好都具有担任师傅的经历，在晋升的道路上，企业需要加强对于优秀师傅的培训，有助于其职业发展。优秀师傅达到一定的带徒经验或级别，可以由公司综合评定，优秀师傅可获得公司的培训讲师资格，额外享受授课的课时费。

第十，明确师傅退出机制。师傅资源池需要不断地补充新鲜血液和更换不合适的人员。若存在对师傅职责范围内的工作内容消极指导、有不负责言行且情节严重的;若存在未按照公司要求的指导内容及流程进行想相应指导，经公司提醒仍未改正的;若存在指导期内发现新员工有明显不适岗的情况，或者工作缺乏主动性、责任心，未及时反馈导致新员工在转正后进行过程淘汰的……针对企业自身实际情况，设定师傅退出条件，建立师傅退出机制。

制造型企业在实施师徒制时，达不到预期效果，通常存在几个方面的问题。其一，企业的人力资源体系不健全，《岗位说明书》、考核体系等不完善;其二，师傅、徒弟双方互不认可，提出解除师徒关系;其三，师傅容易出现“护犊子”情况，无法客观了解徒弟的实际情况;或者构建非正式的小团队，使徒弟发展成自己的“嫡系”;其四，徒弟过于依赖师傅，不敢大胆地创新和实践。其五，师傅无法平衡掌握角色的互换。

总之，师徒制是企业人才培养和储备的有效法宝，应用好师徒制，可以促进组织效率和效益，以及人才梯队建设水平得以提升。同时，师徒制又是一个长期的“常态化”课题，尤其是制造企业在实际运用时，一定会遇到各类的困难。我们要有足够的思想准备，并努力克服它，才能破解各种困惑，持续优化，为企业发展壮大提供持续动力。

参考文献

[1]沈香菁.浅析劳动密集型制造业的“民工荒与招工难现象”[J].知识力量.2018.11.26.