罗玉洁 孙源苑

摘 要：在竞争激烈的大环境下，基层员工良好的服务将是经济型酒店制胜的法宝，因此经济型酒店必须建立一个稳固、优质、高效的基层员工招聘体系，才能够有效推动自身的发展。通过实地调研和问卷调查，对H经济型酒店的基层员工招聘现状进行研究，发现其在招聘过程中存在员工文化素质较低、管理者缺乏科学招聘意识、招聘结构不合理、招聘准备工作不充分、面试不够科学等问题。因此，经济型酒店应加强校企合作、定期开设管理层进修班、建构科学招聘体系、加强对招聘人员的培训，提高招聘工作的效率，提升基层员工素质，强化自身竞争力，实现可持续发展。

关键词：经济型酒店;基层员工;招聘周期;招聘渠道

引言：近年来，随着商务和休闲旅游的发展，经济型酒店快速扩张。由于自我市场定位精准，普通消费者将其作为外出旅游住宿的首选，经济型酒店的需求大增，截至2018年底，全国经济型酒店的门店数量达36383家。与主题鲜明、个性时尚、为顾客提供全方位服务的星级酒店相比，经济型酒店硬件设施比较相似，主要突出住宿这一服务功能。因此，在经济飞速发展、鼓励创新、市场竞争激烈的大环境下，经济型酒店要生存和发展，就必须围绕住宿这一核心功能，为顾客提供规范化、特色化和创新型的服务。

根据管理学原理，在一个组织中，组织的层次分为作业人员、基层管理者、中层管理者以及高层管理者。作业人员指那些直接从事某项工作，不必负有责任去监督管理其他人劳动的员工。从组织层次的观点出发，基层员工可以被视为“作业人员”。因此，经济型酒店基层员工就是指酒店日常活动中直接面客服务的人员，比如酒店前台接待人员、销售人员、客房服务人员等。如果将整个酒店比喻为金字塔的话，那么基层员工就是占比最大的底层部分。全面提升酒店服务质量的关键在于员工，尤其是直接为顾客提供服务的基层员工，是酒店发展壮大的基础和前提。所以，从某种意义上来讲，基层员工就是经济型酒店的形象代言人。

员工招聘是酒店人力资源管理的基础和核心内容，经济型酒店如果没有一个高效恰当的招聘机制，必然会导致人才吸收不良，进而影响到整个酒店的服务质量和运营收益。因此，经济型酒店必须建立一个稳固、优质、高效的员工招聘体系，才能够有效推动自身的发展。本文在经济型酒店快速发展的背景下，结合国内旅游消费形势，着重对H经济型酒店基层员工招聘现状进行分析，探讨其中存在的问题及制约因素，并结合实际提出相应对策，为经济型酒店建立规范高效的员工招聘体系，提升服务质量提供科学依据。

一、H经济型酒店招聘现状

1.H酒店发展概况

本文以H酒店的两个分店作为重点对象展开调研。两个分店分别有96间、90间客房，此外还有多功能会议厅、餐厅等设施，能够满足入住者的基本需求。第一分店共有员工57人，其中基层员工37人，占比65%;第二分店共有员工43人，基层员工27人，占比62%。酒店分为前厅部、客房部、财务部、人事部等诸多部门，每个部门又分很多岗位，每一个岗位都要求掌握相应的技能，不同部门工作内容、职责不同。

2.H酒店基层员工招聘现状

（1）招聘程序

H酒店基层员工的招聘流程大体分为四步：确定人员需求、制定招聘计划、初步甄选和面试评估。首先是确定人员需求，这是招聘的基础，根据职位直属管理层的意见，结合酒店整体发展，确定应聘人员的具体要求，比如性格、能力、学历、人数等;其次制定招聘计划，在这一步中要明确招聘信息发布渠道、应聘人员的考核方案、招聘时间安排等事项;然后进行初步甄选，根据有意向的应聘人员提交的材料，初步判断是否与酒店、岗位相契合，留下一部分应聘者等待面试;最后采用人员测评方法进行面试，最终确定与酒店匹配的人员。

（2）招聘周期

招聘周期是指从确定招聘需求开始，直至应聘人员正式上岗工作这一个阶段内的所有时间。对于酒店来说，职位一旦发布，就说明这个职位是酒店所需要的，如果長期没有合适的人才来填补职位空缺，会影响酒店的运营。即便这个岗位不是急缺，招聘周期越长，酒店花费的人力、物力、财力也越多。H酒店的招聘周期大概在1个月-6个月，不同岗位的招聘周期存在较大差别。

（3）招聘渠道

招聘渠道就是应聘人员获取酒店招聘信息的途径。酒店基层员工招聘渠道分为外部渠道、内部渠道两大类。内部招聘的渠道主要有内部提升、调动、工作轮换、返聘和员工推荐等;外部招聘的渠道主要有广告、人才中介机构、校园、招聘会和互联网等。两者各有利弊，内部招聘可以调动员工积极性，充分利用内部资源，员工对酒店文化比较认同，对酒店有归属感，易于提升工作效率，但选择范围有限，容易缺乏创新性;外部招聘能够拓宽酒店视野，为酒店注入新鲜血液，但是新员工需要较长的调整适应期。酒店需要根据自身的人力资源情况、经济实力、岗位特点等综合考虑，选择最适合自身的招聘渠道。H酒店针对于中层以上管理人员，偏向于内部招聘;对于基层员工，则是以外部招聘为主。

二、H经济型酒店基层员工招聘存在的问题

由于目前我国经济型酒店数量多、规模大，入住者的选择范围大，因此酒店面临很大的竞争压力。酒店要想尽可能地扩大影响力，争取客源市场，自身要提供高水平的服务，因此，经济型酒店对服务的提供者——基层员工的要求非常高。但是受行业整体大环境等因素影响，H酒店管理人员观念存在偏差，对基层员工招聘重视程度不够，招聘方式存在问题，影响了H酒店的可持续发展。

为了更好地研究H酒店基层员工招聘存在的问题，结合大量文献资料及实际情况，设计了相应的调查问卷，在H酒店两个分店的基层员工中展开随机抽样调查，共发放问卷100份，回收有效问卷93份，有效率93%。对问卷调查的结果进行分析，结合对酒店的实地调查，发现H酒店基层员工招聘存在以下问题。

1.员工文化素质较低

随着我国经济的高速增长，酒店业发展迅猛，用人需求激增。因此，酒店在招聘时往往会放宽招聘要求，比如学历、工作经验等。根据调查发现，H酒店的基层员工以年轻人为主，25岁以下的比例高达62.1%，大多数基层员工学历都是专科及以下，占比高达86.3%，而本科及以上学历占比仅13.7%。这些基层员工受过专业化、系统化教育的比例很小，大多都是社会人员经过岗前培训直接上岗，这会造成酒店基层员工专业知识和服务技能掌握不足、操作不规范、主动服务意识缺乏，进而影响酒店的发展。

2.管理者认识上存在偏差

H酒店的管理人员在思想上没有意识到基层员工招聘的重要性，将基层员工招聘工作当做一项无关大局的事情。无论是在招聘计划制定、岗位分析、招聘规划安排等聘前准备工作，还是在招聘面试等核心工作中，管理者往往都是被动的。例如，只在某部门需要人才补给时签字批准，或者在招聘面试时担任撑场面的面试官，并没有全方位实际参与到整个招聘工作中。

此外，H酒店的管理者在招聘周期、程序等准备工作的认识上也存在偏差。多数管理者认为招聘周期越短、招聘程序越少、招聘渠道越广、招聘花费越低，酒店招聘效率越高。而事实上，随意缩短周期、简化程序、拓宽渠道、压缩预算，会导致招聘工作的恶性循环。

3.招聘结构不科学，人岗不匹配

一个科学的基层员工队伍，应该年轻化、创新化、专业化、系统化，中青年比例接近1：2，并且定期晋升和调岗，保持员工队伍的适当流动性。但这并不代表要过分追求年轻，过分追求应届毕业生，也不代表要过分追求有经验的员工。这两种状态对于经济型酒店来讲都是很极端、很危险的。实地调查发现，H酒店是“照镜子”式招聘，即招聘要求以上一任员工为基准，没有考虑整个酒店的员工结构和酒店未来的发展需求，这就很容易导致酒店员工过度年轻化或者过度经验化。而事实上，H酒店基层员工结构年轻化、学历偏低端，并且缺乏系統的岗前培训，20.7%的员工没有经过岗前培训就直接上岗，31%的员工仅接受了不超过5天的岗前培训，员工技能严重不达标。

在岗位的调动方面，H酒店40.9%的基层员工未进行过换岗，而38.4%的员工曾主动要求换岗。这充分说明H酒店现实行的招聘制度不够合理，没有充分考虑到员工个性和岗位要求，也不能最大限度地激发员工潜能，进而影响到酒店的经济效益和长远发展。

4.招聘准备工作不充分

首先，H酒店招聘流程过于简单，存在漏洞。根据酒店人事制度，酒店的招聘流程分为四步：确定人员需求、制定招聘计划、初步甄选、面试评估。实际上，由于经济或者时间等条件的限制，在实施过程中，招聘流程变成了“发布招聘信息、面试”两步走。虽然步骤简化了，但是由于准备工作不足，招聘效率并未提高，高达86.2%的基层员工反映酒店招聘效率一般或较差，从提出职位申请到接到面试通知的等待时间过长。这很大程度上降低了人力资源部门的招聘工作效率，阻碍了招聘工作的顺利实施。

其次，招聘周期过短。在H酒店基层员工招聘中，55.2%的岗位招聘周期在1个月左右，而34.8%的岗位招聘周期甚至不足一个月，可能几周就要重新开始招聘，造成这种局面的最直接原因就是基层员工流动性高。而员工流动性高的原因是对酒店了解不够，与预期落差大。这也间接证明了酒店存在招聘时并未进行双向了解，只求招聘数量，不求质量的问题。

最后，不重视招聘团队建设。酒店在招聘工作进行之前，不仅需要做好招聘计划，确定招聘周期、渠道，还需要建设招聘团队。只有建设一个运行高效、结构合理、素质较高的团队，才能最大限度发挥酒店优势，招聘到合适的员工，后续的酒店发展才有意义。对H酒店进行实地调查发现，在酒店的对外招聘中，招聘团队存在个别成员态度敷衍、言语不礼貌、说辞不一的情况，严重损害了酒店的形象，不利于酒店招聘工作的进行。

5.面试不够科学

面试是酒店和应聘者的双向交流，能使两者之间互相了解，从而使双方做出更加准确的聘用与否、受聘与否的决定。我国是从上世纪80年代开始将面试纳入测评项目的，按其标准化程度分为结构化面试、半结构化面试和无领导小组讨论三种。H酒店基层员工招聘采取的是结构化面试，但就目前而言，酒店的基层员工招聘面试环节效率低、主观意识强，应聘人员留下与否很大程度上依赖面试官的主观臆断。大多数情况下，招聘人员以学历为标准来评价应聘者是否能胜任岗位工作，有的岗位面试甚至是走过场，根本没有中层管理者与专业招聘人员参与。这直接导致了面试观察片面，不能全面了解应聘者的情况，随意配置应聘人员，使得应聘者的工作潜力得不到挖掘，酒店运转效率也无法得到提高。

6.反馈机制不健全

当酒店的一个招聘周期过去，应适当总结这一个招聘周期的过失，进行自我反馈，为下个招聘周期工作的良好开展做好铺垫。由于认识固化、招聘成本有限，H酒店基本不存在招聘反馈机制。酒店管理人员认为基层员工招聘不重要，意义不大，因此对于基层员工招聘工作的评估还是以主观判断为主，以填补岗位空白为标准，认为只要将招聘任务完成就行，没有考虑到下个招聘周期的工作如何更高效、更经济地开展。而对于招聘成本的控制、招聘计划的科学性和可行性以及招聘成功率的评估等工作，H酒店“走过场”情况明显，没有落到实处。造成这一情况的根本原因在于酒店招聘体系不健全，人才储备不充足，人才配置体系不科学，招聘效率较低。

三、经济型酒店基层员工招聘对策

1.校企合作，完善酒店高素质人才培养体系

当前高等院校酒店管理相关专业存在的普遍问题是毕业生经验不足，实践经验较为缺乏，而酒店则需要高素质、接受过系统化、专业化教育的基层员工来提升服务质量，因此H酒店可以与相关高等院校建立校企合作机制，实现校企双赢。对高校来讲，可以及时根据学生实习及就业的情况来调整和完善教学计划，提高学生与市场的契合度，提升学校就业率;对于毕业生来讲，可以提高工作能力，积累工作经验，拓宽就业渠道;对于经济型酒店来讲，可以增加管理人员储备，提升基层员工素质，提升员工队伍活力，减轻酒店招聘压力，提升服务质量，完善服务体系，有益于酒店长远发展。

在完善校企合作的同时，学校方面也要加强对学生就业方面的教育，将就业课程列入必修课程，采用“真实案例+实景模拟参观”的模式，端正学生的就业态度，改变学生的就业观念，并使其结合自己的实际情况，科学地进行职业生涯规划;学校可以在每个学年中安排短期的就业实践机会，加强学生实践经验的积累。

2.定期开设管理层进修班

经济型酒店经营模式、管理模式大同小异，因此竞争的核心因素就变成了“人”的竞争。这里的“人”包括管理者和基层员工两部分。管理者是酒店的“掌舵者”，制定酒店中长期发展战略，决定酒店未来的发展路线，而基层员工主要将管理者的理念运用于实际中，是实践者和执行者。因此，酒店管理者的理念、意识先进与否就变得至关重要，只有管理者认清形势，做出正确的发展决策，善于看人、选人、用人，注重调动员工的积极性，酒店才会越来越好。因此经济型酒店要定期开设管理层进修班，不仅要注重提升管理者的管理能力，更要提升管理者的管理理念，使其走在酒店发展的前沿。

管理者要有全局观，要充分认识到基层员工的重要性。管理者在招聘时要根据未来发展情况选人、用人，而不是一味的“排外”，要勇于吸收创新人才，及时为酒店更新“血液”。同时，管理者要切实参与到基层员工的招聘工作中，在招聘周期确定、招聘渠道选择、招聘经费控制等问题上，不要专注于眼前的利益，要长远地看待，要用现在的招聘开支与未来人才带来的效益作比较，理性支持招聘工作的开展。

3.建构科学招聘体系，加强酒店文化建设

基层员工队伍要年轻化，但是也要有老员工起稳定作用。经济型酒店要充分发挥老员工的作用，带动新员工更快地成长起来。酒店基层员工队伍建设应该“中带青”，实行“一配一帮带”制度，在对新员工进行充分的岗前培训的基础上，充分利用老员工的经验，与新员工的活力相结合，两者互补，使工作效率最大化、工作效益最优化。

酒店岗位设置要因事设岗，而不是因人设岗。要从酒店的职能出发，明确自己“经济型酒店”的定位，结合市场实际需求，按照精简效能的原则设置基层工作岗位。岗位是以“事”为中心，以“服务”为核心，以“基层”为重心，而不是以“人”为中心。要客观评价员工与岗位的契合度，不能以偏颇的角度去设置、安排岗位。

同时，还要注重酒店自身文化建设。体验经济时代人们消费的不是商品，而是体验和品牌。良好的酒店形象一旦建立，就会为酒店带来无限收益，不僅有经济收益还有巨大的社会效益。经济型酒店应秉承“品质好一点，管理好一点，服务好一点”的经营理念，传承“激情拼搏、全心奉献、快乐工作、健康生活”的企业精神，加强酒店的文化建设。通过加强文化建设，经济型酒店可以确定自身的定位，锁定目标客源市场，提供优质化定制服务，聚集起一批忠实的酒店入住群体;同时，酒店文化也会深入到每一位基层员工的内心深处，提高基层员工的忠诚度，凝聚酒店力量，充分发挥基层员工的主观能动性。

4.完善招聘前期准备工作

经济型酒店不仅要在宏观层面上完善基层员工的招聘工作，在微观层面也要注重招聘细节的润色。

首先，招聘流程要标准化。经济型酒店应结合酒店优劣势，扬长避短地制定酒店发展战略，明确未来3年内或者5年内要在哪些地方开几家分店，人力资源部根据战略规划，制定员工招聘计划，然后通过具体岗位工作分析，确定用人标准;及时通过不同渠道发布信息，收集筛选应聘人信息，最后进行面试录取工作。需要注意的是，由于经济型酒店分店众多、部门较多，而每个分店、每个部门的工作环境、管理者风格、岗位性质等都各不相同，因此招聘人员在招聘时应充分考虑各分店、各部门的需求，注重用人部门的参与，加强酒店内部沟通，压缩沟通时间，提高沟通效率，缩短应聘者从提出职位申请到接到面试通知的等待时间，从而提高招聘效率。

其次，招聘周期要合理化。经济型酒店应将招聘周期控制在1个月以上、2个月以下的合理区间，秉持着高效、经济的原则进行基层员工招聘。同时，酒店可以参考阶段招聘成果，逐步建立自己的人才信息数据库。随着酒店规模的不断扩张，业务量逐渐增加，酒店的用人需求也在逐步上升，这无疑加大了招聘的工作量。因此，逐步建立自己的人才信息数据库是十分有必要的，不仅能够大大提高招聘效率，及时满足酒店的用人需求，同时也有利于酒店的人才管理和人员晋升。

最后，注重招聘团队建设。招聘团队在外代表着酒店形象，是酒店“行走的广告”，同时也直接决定着基层员工的招聘质量。所以，在招聘团队建设时，应着重选择对酒店归属度高的员工：招聘人员应秉持端正的态度，公正地对待每一位应聘者，应明确酒店用人需求，不以自己主观意愿为判断标准，还要懂得控制招聘成本，按照经济原则合理安排招聘程序，在保证招聘结果准确性的同时，以最低的成本实现招聘目的。力求在招聘过程中，不仅可以宣传酒店，打响酒店招牌，同时也能够以最少的经济付出获得最大的人才收益。

5.加强招聘人员技能培训

作为管理者和基层员工桥梁之一的招聘人员要顺应酒店行业的发展趋势，不断提升自我技能，提高招聘效率，强化整体素质，树立酒店良好形象，保持招聘队伍活力。招聘人员进行面试前的准备工作时，应根据酒店用人需求和岗位要求制定面试测评表，以使招聘者能在面试的短短几分钟内了解应聘者的综合能力、应变能力、语言表达能力、工作经验、进取心、自控能力等岗位服务关键要素。测评表制定完成后，应在面试时根据测评表的标准来评定应聘者是否适合应聘岗位。在招聘工作开始之前，应就测评表的编制和面试结果的评估等方面对招聘人员进行技能培训，从而提升招聘工作效率，强化招聘效果。

6.建立长效反馈机制

建立长效反馈机制，其意义在于节约酒店成本，提高工作效率，同时对酒店的上阶段工作查缺补漏，不断更新完善酒店的管理体系，这样可以提高酒店的运转效率，同时也能减少一些不必要的经济支出。因此，反馈机制的建立对于酒店的基层员工招聘也同样具有重要意义。经济型酒店应建立基层员工招聘工作的反馈机制，并根据酒店自身实际情况，如所处地区经济、风俗习惯等去调整机制，使之与酒店更契合。当一个完整的招聘周期结束时，酒店应及时总结周期内招聘工作的收获和过失，争取在下一个招聘周期中发扬优点、避免缺点，不断优化招聘流程，选择最佳的招聘渠道，合理安排招聘周期，科学建设招聘队伍。

四、结论

基层员工直接对客服务，代表了酒店的形象。经济型酒店应注重基层员工的招聘，从招聘队伍、招聘计划、招聘渠道、招聘周期、面试等各个角度优化基层员工招聘工作，从而提升基层员工的素质，改善基层员工结构，提高酒店的服务质量，强化自身优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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