俞竹平

奧美中国公关及影响力总裁/奥美北京集团董事总经理

这是一个危机已成企业生存常态的时代。

在高强度的市场竞争、高透明的企业信息及随机快速的数字化传播的时代，企业随时可能遇上来源难溯的负面批评，企业的运营问题与瑕疵随时可能纤毫毕现于大众眼前，所以今时今日的危机呈现“多”、“快”、“透”、“乱”四大特性。

乱象纷纷、危机重重之中，不论是哪些企业、哪种组织、哪类单位，都同样面临这个挑战，在危机常态化的时代，其实不必太过惊慌，面对危机重要的是管理机制。

危机已成常态，所以危机管理不能再局限于一时一事的处理，被动应对只会处处受掣。必须要从企业的长远发展和品牌的长期建设来思考。除了当下事件的法律和沟通问题外，危机管理更是企业治理战略的重点。企业管理者需要具有企业治理、法律、公关三者皆备的全局视野，才能以品牌声誉和价值建设为宗旨，变被动应对为主动保护，实现真正有效的危机管理，让企业更安全更可持续地发展。

从这个角度来看，便知危机管理最重要的工作在前端、“制治于未乱，保邦于未危”、“预则立，不预则废”，这些中国哲人的传统智慧，讲的就是这个道理。

危机像火灾，最重要的是消防，不是灭火。危机像治病，医者最希望的是“治人未发之病”，而不是“治人已发之病”。危机管理需要将雷达扫描工作前置，探察企业因结构性缺陷而潜藏的系统性风险，及因一时工作疏忽和失误导致的动态风险，通过长期改善和动态管理防微杜渐，才是危机管理的精髓。

墨菲定律说，凡事只要可能出错，就会出错;海恩法则指出，每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆。不论是企业自身的问题、受他人攻击、或被牵连而导致的负面消息，如能完善监测、提前预案、及时处理，都有助于消解危机，降低危机的影响。

一旦危机爆发，包括公关和法律等各种管理能力在内的危机联合作战室即应投入工作一线。这是一个典型的危机联合作战小组的组成示例，这样的工作小组在企业内必须是常设，平时就需要致力于完善监测、提前预案等系统筹谋;在事件处理、传播沟通等一线能力上做足培训与准备;促进公关、法律、人事、财务等各种管理能力的顺畅协作，这样才能在危机发生时，顺利克服危机对于企业综合治理能力的极致考验和磨砺。

危机联合作战小组，更应该在准确核实危机基本事实的情况下，以事实为准绳，以法理为基石，选择最适宜的危机管理战略。在危机管理战略中，法律诉讼、服务和公关管理手段应视具体情境灵活适配组合，最大程度维护品牌声誉。

其中需要特别注意的是，危机管理策略既是基于法理事实的科学，也是需要关照情绪管理的艺术，是理性与感性的结合。因此，有效的危机管理应该是情胜于理，疏甚于堵，这是公关从业人士们最能发挥专长的地方，只有充分共情社会情绪，顺畅协调内外沟通，才能为品牌声誉保驾护航。

奥美的危机沟通3C原则，就是基于这一洞察而提出的。3C之中，Communication沟通是术，Control控制是果，care关切才是道，是真正的核心。

如何才能做到对社会公众期待与情绪的关切与共情？如佛家所言，放下“我执”，面对危机时，突破一时的得失心、超越本身的当局者立场，回到企业的根本价值观和长期发展愿景。

这又回到了刚才提到的企业发展战略，我们一定要从企业战略管理的角度来思考与实践危机管理。如果我们能把持根本价值观、重视长期发展、实现企业存在的目的、创造社会价值，面对危机就能把“care关切”置于最先，这既是危机管理的终极之道，也是时代发展所需。

奥美的控股集团WPP每年都会针对中国企业的全球发展成绩，发表“最具价值中国品牌100强报告”。报告中明显地看到中国企业的成功发展关键在于品牌的升级，而品牌的升级，又与企业存在的目的与如何为社会创造长期价值息息相关。企业需要将目光内化，将危机管理纳入企业战略管理之中，变被动应对为主动管理，临危不乱，治危有道，才能打造基业长青的品牌，赢得信任与影响力。

战略性企业社会责任和声誉投资就是将危机管理纳入企业综合治理的最佳体现之一。但企业社会责任和声誉投资着重的是“战略性”，并不是简单的慈善公益而已。奥美曾协助一家全球矿产企业从事长期的可持续矿业研究，项目体现企业对中国的长期承诺，并在企业的发展进程时发挥重要的证明和推进作用，也帮助企业获得监管单位的信任，为平衡经济发展与环境保护带来价值。

这样的危机管理和企业治理，不仅能让自己的企业赢得声誉，更能让自己的品牌具有意义。

在危机常态化的时代，危机管理的终极目标应该是：从声明满天飞，到声望真善美，让品牌有意义。