人才，是企业和社会发展最核心的要素之一。特别是对于企业，人才更加重要，企业的职能是“整合资源，创新价值，创造财富”。唯有人才，才能创造。行业中一些优秀的企业在发展的过程中，积累了大量选拔、培养、引进、使用、留住人才的经验。我们将这些经验再次汇集于此，希望能给大家带来一些思考和启发。

捷安特（中国）总部顾问

郑宝堂

捷安特刚来大陆时，我们就设定了本土化经营的策略，不能把台湾的那一套做法原封不动地搬过来，也不能只依赖台湾的资源来运作。所谓本土化就是“才材财+管理”。第一是人才，即要耐心地培育本地人才，大力启用本地干部。

捷安特为行业培养了很多人才，但我们认为，人员的正常流动是合理的，也是不可避免的，我们应该做到不因为人员的流动而去影响业务运作和发展。企业要永续发展，人才一定要靠自己培育。

一个企业除了人才的培育，最主要的还是企业文化的建立，企业文化具有很大的魅力，它胜于有形的规章制度。一定要找到志同道合的人来一起打拼，不是志同道合的，想要离开，也勉强不了。只要我们持续在进步，每天有新的东西，离开的人带走的只是过去。因此，我们就更需加倍努力培训人才，才能保持一直进步，才不会因人员流动了而受到影响。

美利达中国内销总部总经理

张文杰

美利达的产品一直走高端路线，并已经成为业界的旗帜，能拥有这样出色的成绩就必须要有一个强大的研发团队。在美利达大陆内销总部，同样组建了高效的研发队伍，他们所承担的角色，可以用“承上启下，博采众长”来形容。

对于一线员工的培训，美利达多年以来一直坚持进行，目的是让我们的员工能和行业一起进步。虽然自行车诞生已经逾200年，但是其技术的革新从未止步，市场的变化从未停止。我们希望通过对员工的不断培训，帮助他们能尽快熟悉和掌握新的技术和理念，达到更好服务消费者的目的。我们的培訓采取了多种模式同步进行。除了各地区持续举办的培训场次外，在位于山东德州的美利达内销总部，我们设置了培训教室，召集各地区的主要经销商、门店负责人进行培训教学，考核通过后颁发证书。这些经销商、门店负责人回去后作为区域性的种子，作为技术拓展及服务的中心基础，拓展到每个经销服务据点。

台铃集团总裁

姚立

台铃成功的一个原因是企业的团结，团结不仅是我们董事会几个人。我们的人才都是自己培养的，我们的人培养好了一般不会离开。因为台铃有一种“家文化”，员工会在我们的企业“从一而终”，从年轻干到老。很多人跟我们一起走过十几年，有人从技术员做到分公司总经理岗位，有的从业务员走上营销总经理岗位。只要你有能力，一定会在公司找到自己的发展空间。

公司销售任务是由下而上确定的，我们要保证员工对自己的未来有一种期望。比如，公司现在每年都搞技能竞赛，通过竞赛，让一些有能力的、能干的工人脱颖而出。通过考核，他们就能成为储备干部。我们每年都会储备一批干部，特别是选拔一些80后、90后的员工，为未来干部岗位做准备。

选拔优秀人才是企业必须重视的一件事，要不然人才就容易流失。当一个工人觉得自己很优秀，长期和身边并不那么出色的人赚一样多钱，他就可能流出，所以就需要把一些优秀人才选拔出来。

台铃的团队是真正把企业发展和个人的发展绑在一起的。从单兵能力来讲，我们的团队成员可能都不算是最优秀的，但他们在一起时很优秀、很有力量。台铃这么多年来，我没有看到他们有“帮派”，每个人对自己的前途充满信心。

天津爱赛克车业有限公司总经理

王润东

爱赛克公司现在实行新的管理模式。在企业的生产经营计划中，强调生产线的主管在运作上具有很大的自主权，在费用及用人方面都让其自行安排，一年下来结余的费用他们可以按比例提成。这样各层面的管理者就相当于自己做老板，自觉地在费用上精打细算。这就强化了所有管理人员的主观能动性，经过几年的努力，公司管理方面已形成了良性的运作机制，可以用最低廉的成本制造出最好的车。

在我们车间的生产过程中，每一位员工都树立了将质量与成本联系在一起的观念，绝对不制造、不传递不良品，每时每刻都在提醒自己要造优良品。

宁波巨隆机械股份有限公司总经理

郑有武

公司在建厂初期就开始每年招募本科大学生，为企业发展储备人才。当时只是一个小厂，招聘十几个本科大学生，周边企业都不理解，但经过长时间的验证，这批大学生确实对公司发展起到了很大的作用。目前在第一批大学生中，已经产生了2名副总经理，正在独立经营公司下属2家工厂，3名职业经理担当了关键部门的负责人。目前，巨隆公司管理人员中本科大学生人数占比超过35%。

巨隆公司内部岗位竞聘公开公正，采用优胜劣汰的用人办法，吸引外部优秀人才。公司对内管理宗旨是：眼观运行动态，耳听员工诉求，脑思人才效率，手做流程优化，脚跑车间落实。

建德五星集团星联电动自行车零件有限公司总经理

季菊麟

公司向来以尊重人才、注重人文、重视老员工的价值为重，采用扁平化经营结构。在面对一些阶段性的方向与定位产生困惑，或各方人才融入发生问题时，总是能较好地突破障碍，达成最佳的结果。

五星今天之所以能拓展成门类、系统如此之多的公司，不但能吸引国内人才，还吸引了欧洲、美国等地的国际人才，完全基于公司经营理念的正确性、合作共赢的互动性、风险担当的责任性。

公司还在积极推进核心管理与技术成员的股权化。从企业架构完整且灵活，产品横向多元并系统化，再到人才稳定、前景积极，这些都无不影响着公司成员的主观能动性。

森地客集团董事长

侯凤祺

森地客的成长离不开人才的支撑。对于企业来说，如何挖掘和培养人才，如何留住人才，如何给人才更合适的发展平台，这些问题是需要时时思考的。

公司自成立以来，对人才工作就十分重视。我们在公司各个部门中，成立若干工作小组，通过小组间的竞争及末位淘汰制度，提升公司的工作氛围、挖掘工作人才;公司也为每位员工提供发展和提升的平台，并经常组织各项活动提升团队的凝聚力、向心力;在薪酬方面，公司每年从利润中抽取一定比例，以奖金等形式发放给优秀员工。目前，森地客的老员工们都能在当地安家乐业，公司的人才队伍十分稳定。

除了培养内部人才，公司还会根据当下的需要并结合未来的规划，有针对性地从市场中邀请合适的人才加盟。新鲜血液的输入，保证了公司的持久活力。

志庆（NECO）董事长

王进源

志庆的句容工厂曾遇到过“人才荒”。因为句容是以农业、休闲观光业为优势的一个城市，所以制造业的人才相对薄弱，虽然一线工人不缺乏，但是中高级的技术人才和管理人才需要自己培养。为了解决这个问题，我们在初期从顺德工厂调来相关岗位的人才，帮助句容工厂成长，同时挖掘和培养句容本地的职工，让他们更好更快成长，以适应企业的发展需求。经历了十多年的成长，句容工厂的职工规模超过400人，同时来自句容本土的人才已经成为了工厂的顶梁柱。在句容工厂的中层干部中，绝大多数已经为公司服务了10年以上。

现在已经是互联网时代了，各类信息让人目不暇接。从5S到ISO，再到KPI，这些都需要借助外部的教学力量。所以，志庆定期会邀请外部的培训老师来到工厂，进行相关的培训教育;同时也会安排相关岗位的员工到外面进行学习培训。在工厂内部，每次的会议都会进行交流学习，互相寻找不足，提出针对性的整改方案。

培养一名合格的人才并不容易，所以如何留住人才也是公司一项重要工作。公司会对人才进行考核，符合条件的公司会以提供房屋首付的方式，帮助员工在当地安家落户。