摘 要：随着社会主义市场经济的不断发展和变革，大众化的消费需求水平逐步提高，为了满足消费者多样化和个性化的發展，中国外卖市场已经进入白热化阶段。本文主要以阿里巴巴并购饿了么为研究对象，从并购动因和并购风险的角度展开系统性的分析，并针对存在的问题提供宝贵建议。

关键词：阿里巴巴;饿了么;并购;风险

“新零售”概念最早出现在2016年。新零售主要是以互联网为依托，利用线上、线下与现代物流相结合的管理模式，为消费者提供更加高效、人性化的服务。2017年，以新零售为主导的外卖市场出现了三足鼎立的局面，饿了么的份额约41.7%，美团外卖的份额为41%，百度外卖为13.2%。从2017年8月饿了么合并百度外卖，再到2018年4月阿里巴巴以95亿美元的现金并购饿了么，外卖市场格局发生了翻天覆地的变化，从“三足鼎立”的状态向“两强争霸”的格局转变。

一、并购双方基本简介

1.阿里巴巴基本简介

阿里巴巴集团控股有限公司（简称“阿里巴巴”）创立于1999年6月，是一家多元化的电子商务企业。拥有中国规模最大的电子商务交易平台，集团子公司及关联公司有天猫、淘宝、支付宝、蚂蚁金融、菜鸟网络等。在创始人马云的带领下，阿里巴巴于2014年9月19日在纽约证券交易所上市，股票代码“BABA”。自成立以来，阿里巴巴一直追求多元化的经营模式，利用自身的平台及业务构建了一个电子商务生态系统，在“让天下没有难做的生意”理念的指引下，为消费者、零售商、企业、第三方服务商创造公平的交易环境，为240多个国家和地区的用户提供了便捷的交易平台。

2.饿了么基本简介

上海拉扎斯信息科技有限公司成立于2010年，旗下运营开发的主要产品“饿了么”是中国专业的餐饮O2O平台。早在2009年“饿了么”网站就已经正式上线，在创始人张旭豪领导下，公司发展规模越来越大，逐步成为中国外卖行业的领跑者，其核心经营范围有在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等。作为一家创业型公司，公司始终以“Everything 30min”为使命，以“精致、激情、创新”为公司信仰，通过线上和线下优质的整合，用户通过手机客户端、电脑就能轻松实现在线订餐服务，为用户创造了快速、便捷的用餐环境，逐步推动了中国餐饮行业的数字化进程。

二、并购过程

早在2015年，阿里巴巴就已经开始对饿了么进行投资，先后经历了两次融资、两次战役，在这漫长的投资过程中，最终以95亿美元现金全资并购饿了。其具体并购过程如下表1所示：

三、并购动因分析

1.迅速扩大外卖市场，占领市场份额

伴随着外卖市场的发展变化和用户需求的进一步提升，从市场起步到行业洗牌，外卖行业只用了七年的时间，这种爆发式的增长速度，最终形成了饿了么和美团两强争霸的市场格局。截至2017年12月，饿了么与百度外卖交易总额达50.6%，而美团外卖占比达41.8%。饿了么用户通过移动客户端进行交易的比例达96.7%，饿了么的加盟商户数达到了200多万，服务范围涵盖了2000多个城市，注册骑手数达到了300多万人，相对处于领先地位。阿里巴巴对饿了么的本地生活服务平台并不是一时兴起，口碑作为阿里巴巴旗下的本地服务平台，经营情况并不理想，想迅速在本地服务平台占领一席之地并不是一件容易的事情，通过收购饿了么来获得市场份额相对来说比较容易一些，可以迅速获得饿了么用户资源，从而达到占领市场份额的目的。

2.构建新零售的战略布局，实现优势互补

阿里巴巴并购饿了么看起来只是新零售的战略布局，其实是阿里系和腾讯系之间的对抗，美团背后的腾讯在新零售领域先后对永辉超市、家乐福、海澜之家等进行投资;而阿里巴巴也不甘示弱，先后对三江购物、银泰商业、高鑫零售等投资。而饿了么正好弥补了阿里巴巴在新零售领域中本地生活服务的短板，虽然饿了么拥有强大的本地生活服务系统，但从饿了么从创始至今，经过多轮融资之后，其实际控制权也在发生转移，相对来说选择阿里巴巴是比较折中的选择。新零售就是将线上线下资源整合，线上有阿里巴巴互联网专业技术的大力支持，线下对应的是大量的零售商，饿了么专业的配送团队正好将线上线下的资源对接起来，是优质资源得到互补，从而推动阿里巴巴在新零售领域的发展。

3.获得优质的物流配送系统，实现资源整合

阿里巴巴并购饿了么目的是为了获得即时配送的服务。2015年，饿了么推出了蜂鸟系统，将网上订餐服务与即时配送相结合，将O2O纳入到物流配送环节，实现45分钟之内送达的配送要求。2016年蜂鸟配送就已经占据了即时配送的榜首，单均配送时间也控制到29分钟。2017年，饿了么及百度外卖举办的“未来物流”发展的战略发布会上，展示了智能调度系统“方舟”、智能耳机等系列产品。智能调度系统已经推广到50多个核心城市和1600多个商业圈，提高了外卖平台物流的运营效率;智能耳机可以实时通过语音的形式向骑手反馈信息，提高了配送效率，一定程度上保障了骑手的行车安全，为饿了么在物流环节上提供了技术支持，节省了配送时间。饿了么加入阿里巴巴可以进一步提升配送优势，为阿里巴巴新零售方向下的大型商超、天猫小店、盒马鲜生、阿里健康等提供即时配送服务，充分发挥饿了么在物流配送环节的市场潜力，从而有效地实现资源整合。

四、并购财务风险分析

并购已经成为我国社会主义市场经济中较为鲜明的主题，并购活动可以将企业的资源得到了合理的配置。由于多种因素的干扰，并购过程中也存在大量的风险，尤其是财务风险。本文主要从并购前的估价风险、并购中的支付风险、并购后的整合风险三个阶段对阿里巴巴的财务风险进行分析。

1.并购前的估价风险

在并购准备阶段，阿里巴巴需要对饿了么的企业整体的价值进行评估，而企業的价值往往以财务报表的信息为依据进行估价，阿里巴巴作为并购方，是很难获得饿了么真实、完整的财务数据。据相关媒体报道，在2017年8月份，饿了么在收购百度外卖前，企业的估价大致在55亿美元到60美元之间，加上阿里巴巴和蚂蚁金融至少10亿的投资，饿了么的价值至少在60亿美元到65亿美元之间，而本次并购的价格为95亿美元，溢价30多亿美元。从饿了么小股东华联股份的公告中可以发现，华联股份向阿里巴巴转让持有饿了么2.04%股份，支付对价为1.847亿美元，那么饿了么的估价应该在90.53亿美元左右，溢价5亿美元左右。通过两种计算结果发现阿里巴巴并购饿了么交易价格远远超过了企业的内在价值，估价过高会给企业带来财务负担。

2.并购中的支付风险

并购过程中支付方式不同，对企业造成的影响也不同。阿里巴巴并购饿了么采用现金的支付方式，每股价格按0.6517亿美元计算，总共95亿美元，折合成人民币也要600亿元，交易的金额相当大。虽然在并购之前已经持有饿了么32.94%的股份，只需支付剩余67%左右的股份，阿里巴巴的现金流完全有实力支付大量的现金，但支付过多的现金很有可能加重企业的负担，造成财务危机。近年来，阿里巴巴一直追求多元化的发展，可能会影响对其他领域的投资，支付现金获得的收益能否弥补丧失的机会成本，这些不确定因素将会导致支付风险的存在。

3.并购后的整合风险

并购后面临的首要问题是资源的整合问题，整合问题关系到企业未来的发展。阿里巴巴对饿了么的定位是本地生活服务中的餐饮服务，而口碑作为阿里巴巴主打的本地服务品牌，饿了么的加入可能会侵占口碑的市场份额，造成业务上的重合，再加上饿了么入驻支付宝平台，在一定程度上增加了支付宝的流量使用量，减少了饿了么APP的使用量，饿了么在保持独立运营的条件下，如何协调两者之间的利益关系;还有整合后必然会涉及到管理层的变动，经营模式和企业文化理念的不同，员工的福利待遇是否会发生变动，经营的业务是否会受到影响等，这些都是整合的过程中需要解决的问题。

五、总结与建议

阿里巴巴并购饿了么的目的是为新零售战略布局做准备，打造一个以互联网为支撑的开放式生态系统，饿了么的本地生活服务正好弥补了阿里巴巴的短板。针对并购过程存在的财务风险，可以根据企业实际情况进行解决。对目标公司进行估价时，可以聘用比较专业的团队，从多个维度对企业的价值进行评估，避免溢价过高的问题;现金支付作为最便捷的支付方式，阿里巴巴采用现金支付的方式掌握了控制权，但使用过多的资金可能会影响资金的周转现金支付，阿里巴巴可以采用现金和融资相结合的方式，进行小部分融资，阿里巴巴大股东的利益并不会得到稀释，同时也会避免企业现金短缺的风险;在整合问题上，阿里巴巴要结合自身的特点，将企业的架构进行适当的调整，设置人员业绩考核机制，使各部门之间职责分工明确，加强企业与员工之间的交流，努力将各种风险控制在最低限度内，才能在一定程度上达到企业利益的最大化。

参考文献：

[1]赵珊.阿里巴巴并购饿了么案例分析[J].现代企业，2016（07）：54-55.

[2]阿里收购饿了么的背后[J].商业观察，2018（03）：72.

[3]张明敏.互联网企业并购动机及风险分析——以阿里巴巴并购饿了么为例[J].中国管理信息化，2018，21（22）：66-67.

[4]金小康.阿里巴巴并购饿了么案例分析[J].江苏商论，2018（09）：112-113.

作者简介：赵慧茹（1993- ），女，河南新乡人，三峡大学在读硕士，助理会计师，研究方向：财务成本管理