乔励俊

[摘 要]文章在研究HRBP理论的基础上，结合公司自身的组织架构及战略发展情况，设立了HRBP的模型并对其进行一定的分析和研究，以求发现和解决其中的难点、堵点问题。同时，通过模型在“四大条线”的员工管理、内训师队伍建设、打造高质量员工队伍以及项目考核等工作中的应用，帮助公司提升人力资源与业务部门的沟通和管理能力，从而更加高效、有方向性的推进公司的转型发展。

[关键词]HRBP 模型;组织系统建设;人才队伍建设;人力资源共享

[中图分类号]F270.7

1 基于HRBP模式的探究

目前国内HRBP主要是由人力资源合作伙伴（HRBP）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源专家（HRS）共同构成了HRBP三支柱的管理模式。

根据公司人力资源发展实际，结合当前的发展规模，文章认为简单的套用三支柱模式并不能支撑业务的发展，还会导致管理效率的丧失。文章通过在业务平台设立人力资源合作伙伴作为管理前台，同时在后台建立人事共享、人力资源专家的工作方式，构建相互支持、协同共融的工作模式。

在设计的管理模式里，每一个人力资源合作伙伴同时又是人力资源专家，通过条块结合的方式，共同支撑业务发展。

在HRBP工作模式试点中，将人力资源部科室经理分别作为公司业务平台的人力资源合作伙伴，深入到业务中去，与业务部门一道开展组织效率评价、薪酬激励政策调整的工作，从业务的视角，利用专业的工具发现问题、解决问题。人力资源部科室经理同时肩负着专业科室的建设责任，承担着公司人力资源政策研究制订工作。通过这样的试点，了解业务部门，发现业务部门完善点，这种发现、设计、交付实行的工作模式还是卓有成效的。

2 HRBP工作模式试点

2.1 发现需求

通过将人力资源部科室经理作为公司业务平台的人力资源合作伙伴，深入到业务中去，进行组织效率评价，从业务的视角，利用专业的工具，发现公司业务平台目前主要存在以下几个方面的需求。

一是市场人员较为年轻，人员梯队存在一定的断档且偏重市场开拓和客户协调沟通，在自我约束、管理意识和方法上有所欠缺。二是统计结算团队在业务传帮带教存在改善空间，在结算和分析能力、团队凝聚力和协作精神等方面有待提高。三是运作团队在业务传帮带教和工作任务的分配方面存在改善空间，而且员工岗位工作内容有待丰富，缺乏潜力员工。四是网络管理业务板块由于网点多，网点内工作地点和事件比较分散，团队凝聚力有待改善，网点负责人缺乏潜力候选人才，员工归属感和员工培养方面有待改善。五是仓储中心缺乏具有仓储策划和管理能力的人才，在团队凝聚力、人员分工、企业文化践行能力有待提高。

2.2 设计产品

人力资源部科室经理在担任公司业务平台人力资源合作伙伴的同时也作为人力资源专家根据组中效率评价过程中发现的公司业务平台的需求，从人员配置、人才发展、人才激励等维度进行HR专业、系统和流程方案设计，经和部门沟通后交付执行。

2.3 交付执行

一是增加高潜质人员储备。市场科增加1名，运作科增加2名。二是四大条线职业通道互转。技能条线岗位向技术条线岗位转换共计1人次。技能条线岗位向经营条线岗位转换共计4人次。三是人才发展。管理对标：走进华为研修班;管理者带教：后备、专业、潜力人员共计21名;定制化课程：《物流业态下的国际贸易单证》《业务平台专场拓展训练》《业务平台专场英语沙龙》;大咖分享：《互联网+创新》《管理人员TTT》《管理技能提升体验式学习》《公司大讲坛》系列讲座;职称辅导：工程师职称申报实操、经济师职称申报解析。四是加大转型业务激励力度。如交通贴调整方案：鉴于地域差异，根据属地员工上下班的实际需要，灵活调整交通贴，改变以往固定标准的方法;新增网点经理评价：实现武汉网点属地化管理;体检方案：切实提升员工体检的作用及员工感受，优化调整体检项目，同时为属地员工筛选供应商，保证其与上海员工享受同样标准等。

3 基于HRBP模式的模型創新实践

3.1 基于HRBP模式的组织系统建设实践

（1）组织架构。围绕打造符合公司要求的高质量人才队伍的工作目标，HRBP作为业务合作伙伴通过与业务部门的沟通和合作，进一步了解了部门业务的模式和行业情况，并通过启动组织效率评价工作，从业务部门启动试点，评价公司的组织效率，通过对部门、科室和岗位的职责与工作内容的评价，以进一步明确工作职责，厘清工作流程，梳理人员配置以及评价员工岗位胜任能力，从而为提升组织效率，为设定人才培养目标寻找内容和改进的方向。

（2）组织系统效率评价。围绕打造符合公司要求的高质量人才队伍的工作目标，着力打造人员业务能力，积累分享内部知识经验，探索组织效率评价方法，HRBP作为业务合作伙伴通过与业务部门的沟通和合作，对公司业务平台进行了组织系统效率评价。

通过业务部门的组织效率评价，发现目前员工的岗位胜任能力有较大的改善空间，约20%的同事存在不同程度的胜任能力有待提高的空间，主要问题是本岗位技能和经验有待提升。同时也发现在公司人才队伍中缺乏技术学科带头人和明星员工，核心人才储备少。

3.2 基于HRBP模式的内训师队伍建设创新实践

围绕公司高质量人才队伍建设要求，培养符合战略发展要求的内训师队伍，建立四大条线知识管理体系，形成符合公司要求的学习型组织。

（1）内训师组成对象。由科经理（含高级经理）及以上岗位人员、工作经验较为丰富的员工、某一领域有较深造诣的员工、拟培养发展的高绩效员工共同组成，共有65名员工担任公司内训师。

（2）内训师授课内容。内训师主要围绕工作流程、岗位技能、管理技巧、特长分享等模块的内容进行教材编制和课程分享，其重点工作包括以下两点：一是作为学习型组织搭建的重要举措，在公司内部加大知识分享文化理念的宣传工作。未来考虑将内训开展情况作为部门内部管理的考核依据之一。二是将内训师作为培养人的途径，作为干部和专家培养人的重要考核依据。同时也将内训师作为培养潜力人才的载体，让更多的潜力人才能够凸显出来。

3.3 基于HRBP模式的四大条线队伍建设创新实践

围绕公司高质量人才队伍建设要求，培养符合战略发展要求的四大条线队伍，建立起形成符合公司要求的四大条线队伍。

（1）高技能人才激励计划。高技能人才定义：意指各条线主要带头人，在各自的专业领域内具备不可或缺、传帮带教、率先垂范特质的员工。甄选标准为：在本公司工作十年及以上;精通岗位工作;在本岗位做出重大作用;在岗位传帮带教上发挥重大作用。

（2）试点 “重大件创新工作室”。如成立创新工作室工作小组：包括人力资源部、码头运营部、党群工作部、技术规划部和安全质量部的同事;编制工作室创建和实施计划。

（3）职称体系建设。一是完成公司内部职称管理办法，与职业发展通道挂钩。二是建立职称薪酬激励办法。三是完成职称评审辅导工作。一方面通过职业发展、薪酬发展两大维度，引导员工考取职称，提高职称持证比例，打造受社会认可的职业化队伍;5年内中级及以上职称和技能等级以上等级持证员工比例提高至40%。另一方面进一步引导提高中级、高级职称报考、参评比例，并为其创造条件，提高报考、参评通过率。

（4）人才库建设工作。首先是后备人才队伍、专业人才队伍。①通过训练营和企业教练计划提升人员软实力。②通过轮岗、项目管理等工作方式锻炼员工工作能力。③通过人才成长手册，跟踪人才成长情况。④行政条线提拔候选人来自后备人才队伍，专业条线提拔候选人来自专业人才队伍。

其次是青年高潜人才队伍建设。①校园招聘（211和985院校）：启动秋季校园招聘，举办开放日活动，策划校园宣传活动。（招聘到4名潜力人员）。②公司现有青年高潜人才培养：通过训练营和企业带教计划提升员工软实力;通过轮岗、项目管理等工作方式锻炼员工工作能力;通过人才成长手册，跟踪人才成长情况。③举办青年员工活动，包括拓展、英语沙龙、读书计划等。

最后是复合型人才培养，鼓励内部轮岗。①扩大轮岗范围：在应届管理培训生100%轮岗的基础上，对成熟引进人才及内部人才适宜实施轮岗安排，共计12人轮岗。②加强全能工培養：目前公司业务平台的商检、VPC、PDI岗位实现100%岗位互通。下阶段重点打造重大件科和仓储中心的全能工培养。③实施四大条线岗位切换：完成四大条线互通调整办法，目前有9名同事初次尝试切换，有8名同事从技能岗转成经营岗，有1名同事从技能岗转成技术岗。

3.4 基于HRBP模式的绩效体系创新实践

3.4.1 项目制考核

（1）工作进展。①形成部门重点项目可视化，实行动态实时跟踪。②启动部门重点项目评价工作，由（总经办、党群、安全、财务、人力资源部、技术委员）组成各条线项目评审团队，对各项目进行等级评价;个人项目评审由部门自行开展，报人力资源部备案。③实施项目考核兑现，分享、展示项目成果，提升优秀项目的应用效能。

（2）工作目标。①年底评优除奖金之外，拟设置年休假奖励制度。②优化项目内容维度，设立项目重要程度、难易度等级，更全面、综合的考核评价项目实施情况。③建立半年度综合评估，对项目实施情况把脉，更有序地推进项目开展和落实。

3.4.2 干部考核

工作目标：

①将内训师培训任务纳入干部考核，作为干部培养人的重要考核指标之一;②将干部培养人作为重点考核内容，维度包括员工带教情况、核心岗位继任人培养情况、部门学习型组织打造等工作;③纳入培训、公司级会议等出勤情况考核制度，提升干部的担当、责任意识。

4 结 论

文章通过HRBP管理体系的研究、探索和模式应用等系列过程，得出了以下结论。

（1）HRBP管理体系改革是一个系统性的规划过程，涉及多个部门，因此企业要想做好HRBP的转型，必须分析企业战略，然后进行人力资源战略分析，进而利用信息管理系统、专业定制化流程等实现全面的管控，保证HRBP模式转型的顺利实施。

（2）HRBP模式适用于业务较多并且具有人力资本管理理念的企业。新的先进模式不代表是最好的管理模式，企业只有找到适合自己的管理模式才能帮助组织战略的发展。因此，企业人力资源的转型应该进行科学性的综合分析，选择可支持企业战略规划可持续发展的模式。

（3）HRBP模式需要HR即有深厚的人力资源专业能力，同时具备业务层的知识储备，满足各层级之间的需求对接。因此该模式在一定程度上能帮助企业实现符合业务发展所需要的人力规划，能为组织创造价值，同时，该模式容易得到业务人员的认可和提升员工满意度。