郑悦

2010年，夏文奇离开搜狐加盟刚刚成立的易到用车。易到用车作为共享理念的追随者，2010年以其创新的商业模式成为当年的风口公司。作为加盟的高管之一，面对分管的业务，身为市场部总监的他没想到自己遇到了一系列创业现实难题：怎么注册公司？注册哪一种类型？怎么进行商标保护？怎么享受税收优惠？

类似这样的问题，在大公司中有专门的法务部、行政部来应对。但对于创业者来说，这一切都要靠自己。实际上，这是所有创业者都要面临的问题。在想好了商业模式、有了相应技术架构之后，创业团队往往遇到的都是具体又细微的现实实践。

一项统计数据显示，2019年中国估计有4 000万家中小微企业以及6 500万家个体工商户。一个明显的事实是，这些企业都曾有过夏文奇式的苦恼，而在注册之后还会面临工商、税务、人事社保、知识产权等更多问题。

2013年年底，夏文奇开始了自己的创业之旅，所瞄准的就是针对自己曾经经历过的痛点，为初创公司提供法务等服务的B2B领域。

走向规模化

2014年6月上线的快法务，提供公司注册、代理记账、商标注册、社保公积金开户、合同文书、法律顾问六项服务。采用的模式是共享专家代理人平台。这意味着登录官网，根据所在城市，用户便可以根据评价选择律师、会计师。

比如在网页上选择北京市海淀区、公司注册服务，会出现工商办理人、会计的名单，用户可以按照综合排序、好评率和接单数分别查阅相关人士信息，除了有代理人照片之外，还有代理人所在地区、工作经验、所在公司，最近三个月接单量、好评率等信息显示。

这些签约律师、会计师等专业人士，按照快法务发放的执行手册，以规范的接电话用语和标准化的服务细节来提供服务，更重要的是每一位平台上的专业人士获得的佣金比例和评价体系直接相关。态度、专业度、响应时间是用户评价的主要内容，而公开的评价结果也成为更多用户选择的根据。

经过三年的发展，到2017年11月，网站上的产品和服务已经达到400款，快法务的模式也迭代成“共享平台+自营”的混合经营形式，还推出了两个细分品牌“快誉知产”和“快合财税”。

在这个初步规模化的过程中，服务管控成了最大挑战。在快法务业务从北上广深一线城市向二三线城市下沉中，运营需要更“接地气”。在面对专业度参差不齐的专业人士时，提高资历审核，并加以培训、考核成为管控的重要方式。五年以上从业资格的门槛，以及包含200页内容的标准流程文献、视频等线上培训和线下的全国巡回讲师督导会，形成了一套考核机制，而最重要的同样是用户的评价和打分。

除了前端对律师资质的严格审核，后台系统管理也在管控中发挥了重要作用。后台系统实现了产品的服务流程标准化和可视化。创业者在平台支付完毕，可以享受每个节点服务可追踪，并能够在服务结束进行评价，评价完成之后，钱才会支付给律师，如果这个过程中的服务体验不佳，快法务会全额退款给用户。此外，平台还会提供服务保障险，快法务和太平洋保险公司最高对用户可提供20万元赔偿保险金。

而在新业务的拓展中，技术手段成为提升效率的关键。新上线的基于SaaS的快合财税服务，面对的是企业高频次的记账和报税。在记账和报税中，技术的应用能够取代人工，达到价优质高。比如，OCR扫描技术，可以快速完成票据识别，这取代了传统的人工贴票过程。而数据算法自动记账、RPA（Robotic Process Automation，机器人流程自动化）能够在同样的时间内完成人工的数倍工作量。举个例子来说，一个会计师以往在一个月内最多做80单企业记账报税服务，现阶段机器人能做到300单，是人力的3.5倍，并且达到更高的准确率。随着计算能力的提升，机器人系统还能做得更多、错误率更低。这意味着提供给用户的服务成本会更低同时价格能够更优惠，而平台本身盈利的空间也越大。

快法务创始人兼CEO夏文奇认为技术手段将帮助实现规模化获客。实际上，从2014年开始，正逢“双创”热浪，中小微企业开始茁壮生长。而从2018年经济平缓增长开始，更多初创公司讲求降本增效，这正是面向“小B”企业级服务增长的机会。2018年快法务平台推出的产品和服务已经达到500多項，涵盖财税、工商、知识产权、资质、社保、法务六大业务。2018年推出的财税服务，更是在很短的时间内获得了10万付费企业用户。随着2019年财税利好政策的出台，以及基于SaaS的人工智能等技术的成熟，更多的小微企业能够受益于这项服务。

对一家初创公司来说，快法务在2017年便实现了平台盈利，新上线的快合财税SaaS业务也在2018年11月实现了单月盈利。这个不错的成绩取决于对于企业需求的把握。从需求上来看，注册公司与高频记账是两个入口型业务，双重入口锁定了初创公司之后，一站式的业务链条，工商后端、财税后端、知识产权后端以及法律、社保等业务能够保证对企业全生命周期的服务。

另一方面，盈利模式的设计保证了利润，无论是快法务还是快合财税都采用了“自营+平台”的模式。快法务的自营保证了高毛利率，将一些地域属性不强的业务集中到一起，标准化程度高能够实现毛利率，而平台模式上全国各地专业人士的加盟，则促进规模化效应的产生。同样地，快合财税用自营样板店建立服务标准，未来在二三四线城市用加盟方式实现标准化的规模化复制。

企业服务的独特性

一个有趣的体验是，在快法务的平台上，人们能像挑选喜欢的专车司机一样，或根据颜值或根据专业好评度来挑选工商代理人、会计师，这样的设计理念显然得益于创始团队在易到用车的服务经验。创始团队中，另两位合伙人分别来自易到用车和搜狐。夏文奇认为，互联网带来的用户体验要超过预期，而这些正来自他18年从事消费端服务的职业经历。

在看好企业综合事务从传统现场到线上外包、价格又只有传统渠道1/3的趋势下，夏文奇和他的伙伴们在企业服务业务中开始提升用户体验。盒子是与用户建立联系的第一个环节。盒子在日常生活中象征着礼物，打开盒子本身也为这个举动赋予了更多意义。对于每一个注册新公司的用户，快法务专门定制了一套放营业执照和公章等物品的盒子，打开自然还有惊喜，其中还有一封属于初创公司的法律服务售后书。这类在细节上创造仪式感、体验感的举动，正是消费端服务带来的启发。

不过，消费端服务经验也曾让夏文奇深深焦虑过，2016年曾是他最焦虑的时刻。消费端服务天然对规模化有狂热追求，这一现象在团购领域的“百团大战”、O2O服务、共享单车等领域都出现过可以称之为“惨烈”的竞争结局。一个不争的事实是，中国互联网的发展正是这一历程的见证。然而，依靠补贴实现海量新增用户数的玩法，在企业服务领域并不行得通。

在发现这套玩法失灵的过程中，整个公司曾经都处于一种焦虑状态中。思前想后，创始团队发现在企业服务领域，答案其实很简单，用户的留存率就取决于用户对于服务的满意度。“与其将精力放在无价值的增长策略上，不如关注健康的财务指标”，想通了这一点的夏文奇开始将精力放在设计业务增长模型上。

实际上，这一点正是企业服务领域特点决定的。企业服务领域自身的特点决定，该领域并不会出现消费领域指数性的爆发式增长，而是遵循着非指数性的线性增长规律，同样地在企业服务领域也很难出现一家独大的局面。这反而促使管理层将商业运作回归到其本质，回归到用户所能获得的独特价值。用户正是因为能够得到独特价值的服务才能实现平台付费业务的持续增长。这样的逻辑促使创业团队回归到对核心业务的打磨：化繁为简回归本质，想清楚企业差异化的核心价值，并用切实的执行落地。

在深刻理解了企业业务的增长方式之后，夏文奇和他的团队决定把“企业服务当作一辈子的事业来做”。这一点让他和团队不再焦虑。实际上，消费端服务中最重要的一点是用户价值思维，为用户解决痛点不断迭代，在本质上，消费端服务和企业服务是相同的：解决用户痛点，为客户创造价值。在企业服务领域，这一点甚至表现得更为明显，因为产品价值优劣是企业客户用钱付费和续费来投票。

对这一点的认知，也让他们将公司的slogan定为：“不求改变世界，只想用心对待。”不追求天马行空的想法，而是更为务实地提出了对企业服务品质的追求。随着对财税SaaS业务的投入，公司员工也在不斷增长，从最初的创始团队达到现在的500多人。

而这种务实的服务态度，也获得了投资者的认同，吸引了策源创投和顺为资本完成了A轮、B轮以及B+轮投资。

对于成立四年，正处于全面规模化的快法务而言，现在又恰逢互联网发展从消费端向产业端迁移的过程，夏文奇认为快法务所做的将最传统的财税商法服务产品化、在线化、数字化、智能化，“在本质上和各行各业产业互联网的数字化都一样，都是当下所处时代背景下变革的机遇和挑战”。

在参加中欧创业营的过程中，夏文奇认为有很多收获：首先，自己一直在业务中实操，在中欧能学习理论商业知识，激发重新梳理和思考；第二是看世界最前沿的商业，提升全球化视野与认知；第三就是认识更多优秀创业创新的同学一起学习成长。所有这些都激发了个人很多维度的思考，对认知有了更高层次的理解，对社会对世界我们都应该有个体更独立的主张与表达，作为创业者更是代表了一家企业的独立思考与价值主张。