陶培

中國联通将持续与BATJ等企业进行业务的融合与创新，在稳固市场基盘的基础上，不断从中低端价值产品向中高端价值产品延伸，真正实现收入及用户的双增长。

2016年9月，国家发改委宣布启动国有企业混改试点，鼓励国企打破体制僵局，调动市场化资源，激发企业活力。2017年8月，中国联通作为首批试点，率先在行业内实行混改。两年来，联通混改激发了组织活力，提升了运营效率。在BATJ、垂直行业、金融行业等多方企业的加持下，联通拓展了产业链上下游，构建了跨域融合业务生态圈。

从运营效果上看，联通的移动用户增长率由2016年的4.65%增长至2018年的12.61%，收入增长率从2016年的-1.03%上升至2018年的5.84%。2018年利润总额达121亿元，同比增长率858%。利润大幅提升一方面得益于业务创新带来的用户数量的提升，同时也离不开市场化运营机制变革带来的降本增效。混改以来，联通总部部门削减1/3，人员编制缩减超1/2，全国省级管理人员精简近10%。在市场化薪酬激励机制下，人员活力极大释放，运营效率显著提升。

当然，在混改这个过程中也存在诸多困难和挑战。多方资本的进入，为联通带来了决策难度及业务融合挑战。面对复杂的局面，联通的战略聚焦程度显得略为薄弱，市场发力较为分散。加之联通市场地位等因素，产品及营销多以价格优势取胜，客户规模的扩充也主要来自于中低端客户群。因此，收入本身并未实现显著增长，联通依旧面临来自移动和电信高市场份额的压力。整体上看，联通混改并未带来电信市场整体格局的变化，短期内也不会引发市场格局的大逆转。

云南联通全域承包及腾讯大王卡案例说明了中国联通在混改方面的两条主线：一、通过市场化运营机制的改革，提升企业运营生产效率;二、通过与BATJ等企业进行业务融合，开拓新的市场空间。云南联通在亏损经营、业务指标倒数的情况下，果断采取了全域承包制，将整体经营权益交付民营资本控股的运营公司。另外，腾讯与联通联手打造大王卡，通过定向流量免费的方式，获得了以学生用户为代表的广大年轻客户群的认可，仅半年时间，用户便突破5000万。可以说，大王卡引发了市场的一轮高涨，成为了现象级产品。

云南联通在一定意义上将市场化运营机制变革做到了极致，但同时也失去了运营主导权。云南联通对全国混改具有借鉴意义，市场化机制确实能够快速提升企业运营效率。但并非所有省份都需要进行复制，混改需要平衡市场环境及经营方向，选择适合的模式。另外，腾讯大王卡确实成功地打造了爆款，证明融合业务有其市场需求。但由于目标客户群的价格敏感度决定了该产品难以成为公司明星产品，进而被长期推广。

笔者认为，未来中国联通在混改之路上将有两大发展方向。一、混改力度将继续深化，各地区根据自身的市场环境、竞争压力，采取不同的市场化机制变革模式，有效地激活企业活力，灵活地应对当地市场变化，实现市场基盘的稳固。二、持续与BATJ等企业进行业务的融合与创新，在稳固市场基盘的基础上，不断从中低端价值产品向中高端价值产品延伸，真正实现收入及用户的双增长。

两年来，作为国企混改的先行者，联通取得了一定的成绩。为国企混合所有制变革提供了宝贵的经验。我们期待联通后续的精彩表现，在通信与互联网融合的道路上开辟新的发展空间。