綦杰宗

VUCA原本是20世纪90年美国军事的一个专业术语，用于描述所处环境是易变的（Volatile）、不确定的（Uncertain）、复杂的（Complex）和模糊的（Ambiguous）。前宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳先生第一次而借用VUCA来形容当今时代的商业格局、形态和环境。VUCA时代使一切变得易变、不确定、不清晰、复杂，而战略管理的本质是在目标、环境、资源之间达成一个动态的平衡，所以可预测的环境是企业战略目标制定的一个重要依据。然而在这样的情境下我们很难用常规的方法和工具建立起一套普遍适用的理论和体系，变化似乎成为这个时代的主流和常态，企业管理中没有“只要--就--”、也没有“只有--才--”。

传统人力资源是基于六大模块（人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、员工关系、薪酬管理）来设置职能，刻意去追求职能的专业性，需求也是由内向外，有点以不变应万变的感觉，很难与企业发展的动态发展完全匹配。VUCA时代，变化已是永恒，不确定性已是客观规律，模糊和复杂已是现状，如何重新思考人力资源职能的定位和重塑人力资源系统，是每个企业CEO、HRD甚至人力资源管理者不得不去面对的结构性问题。

1.建立“鸟”和“猪”共同的语言系统

一个企业或组织持续的成长与发展，迟早要从经营驱动转向管理驱动，此时要想继续做大做强，不发育人力资源职能几乎是不可能的，人力资源升级管理问题是每个企业成长中总会遇到的一个问题。

有一个调查，分别是CEO和HRD培训班互相吐槽，发现：现实中公司CEO和公司HRD是经常对不上频道，彼此间相互点不着甚至是绝燃。CEO对HRD经常抱怨和不满意的事项：不接地气，没有业务思维，没有认知高度，关键时候就指望不上;反之HRD对CEO的经常抱怨和不满意的事项：对人的投入和关注度不够，不知道老板究竟想要什么，尤其缺少长期规划;CEO不专业，但人力资源工作是一把手工程，对人力资源理解不成体系。两者之间很难建立起共同语言：CEO是基于“事的发展逻辑”思考问题，而HRD是基于“理的逻辑”思考问题。其实早些年华为的做法值得我们去借鉴与思考，《华为基本法》出台的背景：随着企业快速的成长与发展，下面的人天天在悟、在想觉得老板说的话越来越难懂，觉得整天在说“鸟语”;老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，笨得像 “猪”一样。要寻找到“鸟”和“猪”的都能听懂的“共同语言”，让两者之间建立共同的沟通渠道与语言系统，这就是《华为基本法》出台的契机。基本法促使了华为这个组织共同愿景、组织文化的形成，约束人性弱点，激发人性优点，解决内驱力问题，同时激发员工潜能，“力出一孔，利出一孔”。

如何去建立“鸟”和“猪”的语言系统，如何在组织管理中“扣子要一开始就扣对、系好”？这是CEO与HRD共同的命题：HRD要帮助CEO建立对组织和人力资源的感觉，同时需放下专业的思维，所谓专业就是回归到出发点，想要向CEO一样能解决问题，无所谓专业不专业，且不可陷入自己专业深井中跳不出来的，需做一个通战略、有全局观的HRD。

2.在“不确定”中锚定组织中“确定”

一个组织如同一个人：是一个生命体，其生命力是有限的，从出生、成长、壮大、衰弱，最后到死亡，这是必然的过程。不同行业的企业生命周期存在不同，如高新科技行业，随着技术迭代日益快速，周期可能会越来越短。企业HR都必须面对和经历这个组织快速变化的过程，人力资源工作的使命就是要延长这个组织的生命周期，让组织运行得更加稳健、健康，减少内部损耗整体效率更高。

一个组织区别于另一个组织的根本：不是商业模式、业务、产品不同，因这仅是表象;拨开表象、抽丝剥茧真正有区别的而是这个组织的使命、愿景、价值观，这些是随着组织的成长与发展，基本不会变化的东西。一个优秀的HR，在组织的发展过程，初期要帮助创始人个人的意愿植入到团队发展中，伴随着组织的不断壮大最终变成组织的使命、愿景、价值观。不管外部环境和组织发展过程中面临所谓多少“不确定”，HR要帮助建立、沉淀、传承组织在动态发展中这些最本质的“确定”，去锚定组织中这些最本质的“确定”。这样会避免组织发展和壮大过程，伴随人员的不断增加而让组织迷失了方向从而忘记初心，致使队伍变形、人心“走”散;也不会因时间和空间的变化变成一个没有温度、机械化的组织，将人性扭曲，最终被经济利益和机会所驱动。

企业HR要能够让使命、愿景、价值观组织中这些“软”的东西，变成现实的目标，分解到组织中“小单元”且彼此间形成过程一致性连接， KPI指标就是要在组织不同发展阶段把独特的使命、愿景、价值观有效落实各个部门里，落到关键目标上，形成定性和定量的指标。

3.组织能力建设将成为人力资源管理的核心工作

很多人都会认为一个组织在野蛮成长期“业务发展”是关键，“组织建设”这样的事情往往被忽略或可等到企业或组织大了以后再去想。但人与人的组合不可能天然地实现效率或效能最大化，通常来说企业规模越大，人员越多，组织的运行效率会不断下降，管理问题也会越来越突出。如同一个孩子到高中因学习不好，再去想应该培养他良好的学习习惯，其实已晚。

所谓组织能力是一个公司或组织在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力建设就是要解决公司从使命、愿景、价值观到业务规划，再到具体的各个系统及他们之间链接存在“文化”、“人”、“事”三者间不平衡或不匹配问题的持续发展能力。

一个企业或组织的成功，往往都是阶段性的成功，发展和成长过程中：什么阶段该抓什么，什么阶段需抓得紧点，什么阶段需放松点，什么事情需直冲本质，在什么事情可任其拖延？等等。把握组织成长和演变的节奏感，组织能力建设是一位企业CEO和HRD水平高低的重要体现。正如人力资源专家前龙湖地产CHO房晟陶先生早期为龙湖定义人力资源职能使命：我们管理组织的能力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的胜利。从而很好得解决了早期龙湖“业务”与“组织”之间的关系：业务和组织就像太极中的阴阳变换关系，组织问题会转化为业务问题，业务问题会转化为组织问题;组织方面做的好，会减少业务方面的压力;业务方面做得好，会减少组织方面的压力。

VUCA时代，环境（政治和商业）、技术可谓是瞬息万变，企业的发展不可能再通过用“结果导向”业务发展模式去覆盖“注重過程”组织问题，公司发展节奏要更多靠对组织问题的解决来把控，公司CEO需在“业务”和“组织”两个层面实现平衡，组织能力建设将成为人力资源管理的核心工作。

4.结尾

VUCA时代很容易让人联想到：媒体口径下的管理学，本质上是“时装”行业，要不断人为制造一些流行的时尚元素，为“博”众人的眼球，其中《哈佛商业评论》就是世界上最著名的“T型台”。企业经营者或人力资源专业人士，消费这些管理的“时尚元素”也如同穿衣服，跟不上潮流会被说成老土，但衣服的好坏似乎与身体健康与否没有必要联系，健康与饮食、锻炼和生活习惯相关，而这才是管理的“硬功夫”。VUCA时代人力资源管理“硬功夫”就是帮助组织如何去应对变化：通过充分发扬企业价值观和组织文化来提升组织效率;通过干预方式来尝试和创造组织的变革;最大限度地发挥员工的潜力，以扩大对组织成功的贡献;不断调整与优化战略、结构、流程、业务目标等与组织动态匹配;等等。

《原则》作者美国桥水基金创始人Ray Dalio曾在本书分享：如果你现在不觉得一年前的自己是个蠢货，那说明你这一年没有学到什么东西。在VUCA时代，就是这样：如果企业的人力资源管理一年没有去优化和创新体系，那说明这一年你在人力资源管理方面什么工作也没做。