刘振龙

自2014年利率市场化的几年来，我国财务公司行业已由快速发展扩张时期过渡为稳健经营阶段，越来越多的中央企业在市场化竞争中倍感经营的压力。尤其是在目前的相对疲软的经济环境下，针对中央企业财务公司如何在保证自身生存发展下有效调配集团公司资金资源，为实体经济发展输送充足的流动性，进而推动自身业务转型升级，以及如何解决发展道路上的认识、机制、利益、风险等问题，本文进行如下思考。

一、国资及监管部门对于财务公司发展的要求

2014年底，国资委和银监会联合下发了《关于进一步促进中央企业财务公司健康发展的指导意见》（国资发评价﹝2014﹞165号）（以下称“《指导意见》”）。《指导意见》从6個方面，通过20条具体的措施，对利率市场化形势下中央企业财务公司定位、管控、业务等方面提出了要求。

1.1中央企业财务公司要“做什么”

《指导意见》第一和第二部分明确了财务公司在中央企业的功能和业务范围，有助于统一认识、明确方向，更好促进和支持财务公司发展。

财务公司的基本定位是集团公司的资金集中平台、资金结算平台、资金监控平台、金融服务平台，目的是为集团内部成员企业提供资金管理和金融服务。其定位体现了财务公司的双重属性，既为成员单位提供金融服务，又为落实集团的财务管控提供辅助管理，集团公司应通过相应制度安排予以明确。

财务公司要结合集团发展战略、业务特点、发展阶段、财务公司能力等因素实施差异化发展战略。要依法合规开展业务，要以做强资金归集和结算业务为基础，稳健开展产业链金融创新，鼓励拓展国际金融业务，审慎开展高风险金融业务。

1.2中央企业财务公司要“怎么管”

《指导意见》第三部分要求集团公司建立健全财务公司管理体系，管好、用好财务公司。

一是中央企业要完善财务公司法人治理结构，“三重一大”、“三会一层”要符合要求，鼓励集团总部控股，鼓励总部分管财务工作班子成员兼任董事长。二是要对财务公司实行差异化管理模式，要直接管理，在战略规划、风险控制、人才选用、绩效考核、薪酬待遇等方面区别其他子企业。三是要建立健全有利于发挥财务公司功能的资金管理制度，包括账户管理、资金预算管理等，要明确财务公司与集团财务部的功能定位和管理权限。四是要对财务公司建立科学绩效评价机制，“服务第一，兼顾效益”，要突出对集团贡献、服务能力与满意度、风险管理等方面考核，要区分集团内部业务和外部市场业务，建立内外有别、适度差异的绩效考核和薪酬激励机制。

1.3中央企业财务公司要“怎么做”

《指导意见》第四、五、六三个部分明确要求中央企业要发挥财务公司专业优势、加强财务公司风险管控、处理好财务公司与相关主体的关系，上述意见有助于引领财务公司发展，更好服务集团资金管理和资源配置。

中央企业要发挥财务公司的五个优势。一是发挥资金集中平台优势，提高集团资金集中管理水平。包括建立资金监控系统，加强对成员企业的资金账户监管，加大财务公司对上市公司的金融服务规模，强化对境外资金和特殊用途资金管理等。二是发挥资金结算平台优势，将财务公司作为主要的支付结算通道。三是发挥财务公司流动性辅助管理作用，优化集团资金配置，加强资金统一计划、统一备付、统一调度，建立流动性管理协同机制。四是发挥金融服务平台优势，为集团公司重大投资或资本运作项目提出合理化金融服务方案。五是发挥金融信息资源优势，为集团提供金融数据支持服务，支持集团资金集中管理和风险管理。

中央企业要着力加强财务公司风险管控。一是健全财务公司风险管控体系，科学制定风险容忍度、风险管理和内部控制政策，合理规划资本、业务及利润增长目标，对高风险业务设定必要的授权机制和管控流程。二是加强全面风险管理，建立包括风险识别、计量、分析、评估、报告、控制等内容的风险管理流程，强化业务、风控、审计三道防线。三是加强内控合规体系建设，构建面向全员、囊括全部业务品种、覆盖业务全过程的内控合规体系。

二、财务公司发展面临的问题

尽管近几年财务公司行业普遍的规模逐渐扩大，服务能力逐渐提升、发展质量不断提高，但与当前所服务的集团内部企业市场化改革和快速发展需求相比，与银行、保险等其他金融机构相比，面临的问题主要表现在以下几个方面：

2.1财务公司资金规模有限

首先，资金来源相对简单。与其他金融机构相比，资金来源相对单一，主要为吸收集团内企业存款。而集团内企业的存款量很大程度上取决于集团的整体经济实力、经营发展水平以及融资渠道。对于一些本身资金紧缺型的集团，财务公司要发挥大作用就更是“心有余而力不足”。

其次，资金集中比例不高。财务公司的最基本职能就是充当集团公司的资金集中平台的角色，因此资金集中度是必须关注的问题，它不仅反应了财务公司是否有效发挥了资金集中平台的职能，而且决定着财务公司所能提供信贷规模在集团总体融资中的比例。

2.2财务公司提供的服务有限

一方面，财务公司业务模式有限。目前，我国的财务公司主要业务仍然以信贷为主，理财、票据及外汇等业务处于探索和起步阶段，与集团产业发展的契合度需要实践检验。缺乏更丰富的渠道和手段来满足集团内企业的个性化筹融资需求。

另一方面，财务公司服务意识有限。财务公司员工相对缺乏市场化竞争意识， 金融服务和创新能力不足，而且财务公司内部普遍缺乏有效的激励约束机制，员工尚未真正做到能上能下，能进能出。

2.3财务公司缺少高、精、尖人才

如何吸引人才并留住人才是每家财务公司都面对的困境。与银行、证券、基金等金融机构相比，我国财务公司从业人员的薪金、待遇和发展机会方面都差距很大。过去几年金融行业的繁荣使得各个金融机构大量网罗金融行业的高、精、尖人才，然而财务公司在吸引和留住人才方面显然不占有任何优势。这些工作能力强的高素质业务骨干的大量流失激化了人才紧缺的矛盾，在激烈的市场化竞争中形成恶性循环，更加制约财务公司的发展。

2.4财务公司资本化运作能力不足

当前阶段，我国的财务公司主要处于如何围绕集团内部成员企业上下游深入开展结算、信贷、票据等业务的阶段，主要目标也只是努力节约集团整体财务成本，在此基础上体现如何提高集团整体资金利用效率。财务公司作为金融机构，应该充分利用沉淀资金，大力开拓市场化业务，提高资本运作水平，组建专业的资本市场运作团队，就集团实际情况，为集团和成员企业选择提供如企业并购、重组、债券发行、金融股权投资或财务顾问等信息和方案设计服务，中央企业要把为集团创造资金增值同样作为管理财务公司的主要抓手之一，通过资本市场运作，把资金效益最大程度的發挥出来。

三、结合监管规定对财务公司存在问题的思考

《指导意见》从宏观角度剖析了我国财务公司行业目前存在的问题，并提纲挈领的提出指导方案，加深对《指导意见》的理解，对推动财务公司的业务转型创新，对如何能更有效的发挥财务公司的功能具有重要的指导意义。

3.1明确财务公司的双重属性

《指导意见》中强调，“中央企业应正确认识财务公司作为金融机构对集团成员企业提供金融服务的服务属性和作为集团总部管理职能重要组成部分的辅助管理属性，通过相应的集团制度安排，在推动财务公司为集团成员单位提供稳健、高效的金融服务的同时，依托财务公司运作体系落实集团财务管控要求”。[1]一方面财务公司要提高市场化服务意识，另一方面中央企业要落实集团财务管控要求，必然需要集团的行政支持，这一点，对于成员单位处于市场化竞争的集团尤其重要。

中央企业要在全集团内统一认识，在领会《指导意见》的文件精神的基础上制定相应的管理办法，明确财务公司和成员企业在账户管理、金融机构合作等资金集中管理工作中的责任和义务。

3.2以账户管理为抓手，进一步完善集团公司资金管理系统

首先，集团总部要在对前期数据汇总及执行情况梳理基础上，对成员单位银行账户开户情况及与外部金融机构合作情况进行深入细致的汇总分析，与成员企业充分沟通，对企业资金集中、结算集中、授信集中以及中间业务集中情况进行分析，对于客观原因形成的非集中情况，制定计划，逐步纳入集中管理范畴;对于总部、企业或财务公司工作原因形成的非集中情况，应立即整改，全面纳入资金集中管理范畴。

在上述工作基础上，集团总部制定账户集中管理、企业现金预算管理、成员企业与金融机构合作暂行规定、企业筹融资信息管理办法、集团公司资金集中管理信息系统建设方案等内部文件，并对成员单位资金集中考核办法进行修订，形成集团公司资金管理制度体系和信息系统，并落实到位。

3.3优化财务公司治理体系，推动财务公司转型和创新

一是通过考核模式的调整激励财务公司转型和创新。中央企业要通过考核模式的调整倒逼和激励财务公司进行业务模式的转型和创新，丰富金融服务品种，顺应利率市场化和资产证券化趋势，提高整合外部金融资源能力，提高专业化服务水准，针对企业筹融资工作需求制定有针对性的个性化金融服务方案，提高整合外部金融资源能力，通过金融服务带动资金集中，落实集团各项管控要求。

二是建立集团公司内部资金资源的计价体系。通过合理利益分配机制，将集团公司的项目资源、资金资源聚集在财务公司，通过财务公司专业化的金融服务和风险防范，实现集团内部资源的最优配置。同时，通过内部计价体系，探索对财务公司进行区分内外部业务类型、区分存量和增量不同贡献的科学合理考核。

三是有效执行财务公司差异化管理体系。一方面由于财务公司的特殊属性，中央企业应对财务公司实施差异化管理，差异化可体现在战略规划、经营计划、风险内控、用人机制、绩效考评、职工薪酬等方面;另一方面中央企业对财务公司要建立对贡献度考核机制，财务公司要将各客户服务分解到业务人员，探索根据业务量增长和重点工作进度进行量化考核，以此作为绩效薪酬，并逐渐拉大基础薪酬与绩效薪酬的比例，同时采用岗位竞聘制度，吸引、留住专业人才，通过市场化绩效体系，做到让员工能上能下、能进能出。

四是积极探索战投合作的模式。根据集团公司产业发展和筹融资工作的实际需求，探索引进战略投资者，引进金融资源、引进先进管理理念和方法，更好推进财务公司的业务转型，尽快实现财务公司内部管理、业绩评价、人才机制的市场化，提高团队的竞争力。

3.4打造财务公司特色的金融服务

打造财务公司特色的金融服务，提升财务公司的金融服务水平，要以了解集团成员企业的需求为抓手。财务公司应在深入研究国家宏观政策的基础上，充分发挥自身的信息优势，对集团成员企业情况进行分析，并企业需求提出建设性的建议。

在具体措施上，一方面需进一步加强财务公司与成员企业间的沟通了解，可首先建立信息共享的平台，各企业在平台中提出金融服务需求;另一方面需结合集团实际情况，集中力量，打造专业团队，深入集团重点项目，钻研、主攻企业并购、重组、债券发行、金融股权投资或财务顾问等一至两项专业金融服务，这样不仅可以在合作过程中学习操作程序，提高资本运营技巧，培养具有专业技能的一批人才，而且可以打造有特色的财务公司，为中央企业财务公司树立一面鲜艳的旗帜。

【参考文献】

[1]关于中央企业进一步促进财务公司健康发展的指导意见（国资发评价[2014]165号）.