王永君

【摘 要】改革开放以来，我国市场经济蓬勃发展，一些地方国有公司逐步壮大，形成了多元化的集团公司，为提升区域经济作出了积极贡献。但是，在迅猛发展过程中，也出现了资产规模增速过快、持续发展能力不足、运营管理不够规范等问题。随着我国经济发展进入新常态，各项改革工作都进入了深水区，国有企业必须建立现代企业管理制度，增强自身综合实力和市场竞争力，实现国有资产保值增值目标。本文从集团公司财务管理的角度，对相关问题展开探讨。

【关键词】地方国有集团;财务管理;问题;建议

地方国有集团公司在地方政府的直接领导下，其职能主要体现在两方面：一是按照地方经济发展规划布局，参与区域内基础设施建设、各类民生项目投资等;二是投资各类经营实体，参与市场化竞争，获取经营利润，实现国有资产保值增值。所以，此类公司投资的项目，往往存在投资规模大、回报率低、兼有部分社会职能等特征，其在经营管理活动中，也与各级政府关系紧密。受这些因素的影响，地方国有集团往往未能建立完善的现代企业管理制度，内控管理不够健全，特别是在财务管理工作中，经常存在以下几个的问题。

一、财务管理工作中的常见问题

（一）财产管理工作不清晰

地方国有集团公司在设立和发展过程中，与当地政府存在着紧密的关系，一些企业虽然完成了公司化改制，进行了产权清理工作，但在日常业务活动中，仍会受制于地方政府的行政影响，产生一些产权纠缠不清的问题，比如长期挂账的往来款、完工多年的未结算项目、免租使用的公司资产等等，这些资产管理难点如不能及时处置，会导致公司资产管理失效，降低资产使用效率，严重影响公司健康运营。

（二）缺乏统一的财务管理体系

地方国有集团在成长过程中，投资领域相当广泛，通过不断的投资、并购活动，逐步形成了多元化的集团公司，其往往包括不同规模、不同行业的许多下属公司，这些公司通常行业集中度不高、产业链不成熟。由于这些投资繁多，集团公司管理往往未能及时跟进，没有形成协同管理效应。于是，会导致在日常财务管理过程中，出现财务管理规定各自表述、制度互相打架的情况，财务管理漏洞频现，严重影响财务工作效率。

（三）投资项目内控管理缺失

一般来说，地方国有集团为自主经营、自负盈亏的法人主体，但一些公司高层管理人员或关键职位常常为政府直接委派。虽然集团公司通常都建立了完整财务管理体系，但在日常经营活动中，具体业务的开展易受地方行政决策影响，此时公司高管在决策过程中，可能就会出现不严格执行集团投资管理制度的情况。比如用已有行政指令来替代集团项目投资决策制度，这就严重违反了财务内控管理制度，极易产生高风险项目，引发经营失败。

（四）资金管理不规范

地方国有集团需要利用企业经營规模和优势，通过各种方式筹集资金，包括银行借款、发行债券、资产证券化、信托融资等方式。随着企业融资规模的不断增加，资金管理及相应的风险控制就变得非常重要，而许多地方国有集团公司在这方面不够重视，资金管理制度缺失，资金支出缺乏统一规范，使用效率低下，同时，还经常存在项目支出控制不严，预算超支，临时追加投资金额等情况。这些都可能引起负债率高企，财务风险积聚，资本结构严重失衡的风险。

（五）缺少信息化管理

当前，我国信息技术发展日新月异，各行业都在推动信息化建设，尤其是在集团财务管理方面，信息化技术极大地提高了财务管理工作的效率，同时也带来了新的管理理念和思路。但相对而言，许多地方国有集团公司，在财务管理信息化建设方面，落后于中央企业和外资企业，仍然沿用传统的财务管理方法，信息化程度不高，没有紧跟现代信息技术的发展，不能及时地管控下属公司各项经营活动，也未能享受财务信息化为公司带来的经营管理优势。

二、提高财务管理水平的建议

（一）建立规范的产权管理制度

按照市场化运作机制，建立有效的企业法人治理结构，厘清与地方政府之间的关系，使企业成为真正独立经营、自负盈亏的法人实体。在企业参与的政府投资项目中，凡与政府管理活动相关的业务，均应在公司法人治理结构下，按照集团公司的财务管理制度要求，采用市场化运营机制，明晰相关权属，采取公平核算原则，对各类收入、成本、利润及资产等进行核算。在推动地方经济建设与发展的过程中，也要同时维护集团公司的相关权益，实现公司国有资产的保值增值。

（二）建立高效的集团财务管理体系

在地方国有集团公司的财务管理工作中，往往包含多个子公司、控股公司及参股公司，也经常分布于不同的行业领域内。通常，企业集团总部应建立基本财务管理制度，作为基本准则，指导下属企业结合自身行业领域设置各自的财务管理制度，从而实现集团内部统一又兼顾具体行业的有机整体的财务管理体系。具体来说，集团公司建立财务管理制度后，可以要求下属控股或参股企业参照执行，也可由各自企业根据自身业务特点，制定相关制度并报总部审批。最终，在财务核算管理、资产管理、资金管理等一系列具体财务管理中，集团公司将建立一套协调统一、完整高效的财务管理体系。

（三）强化集团内控管理制度

地方国有集团公司应在国有资产管理制度的指引下，结合具体业务特征，建立适合自身的集团公司内控管理制度。首先，应建立投资项目管理制度，明确投资项目调研、立项、投资、投后管理及评价等工作规范，制定合理有效的管理权限，规范责权利分配与激励机制，促进项目投资回报率的提升。其次，规范公司审计工作，应建立集团公司层面的、具有相对独立性的集团审计部门，在重要子公司也应设立审计派出机构，同时，适当引入外部审计工作，以促进审计工作效率，提升审计工作质量。第三，建立风险管理体系，扩大财务管理效用，对投资企业建立财务预警机制，识别高风险业务，规避项目投资风险。

（四）建立资金集中管理制度

集团公司降低资金管理风险的一种有效方式，就是设立统一的集团资金核算中心，使得总公司对全局资金的管控与执行上，协调一致，提升效率。尤其是在明确资金来源、协调资本支出、避免过度融资等方面，具有非常积极和重大的意义。通过设立资金集中管理制度，将原来分散在各子公司的资金管理职能，全部转入统一的资金核算中心，一方面，一人可以兼任多个子公司资金管理岗位，降低了财务人力成本;另一方面，集中的资金筹划、调度管理、统一支付，使得资金管理工作更加专业、高效、合理，提高了资金使用效率，也有效减少资金管理风险。

（五）加强集团信息化平台建设

地方国有集团公司应重视信息化的建设工作，在信息平台引进和先进设备使用方面，需要更新工作思路，加大投资力度，依据所属下级公司的具体行业发展情况，力争建立覆盖整个集团的财务管理信息系统，应包括财务核算、资产管理、预算管理、投资管理等相关管理模块。在高水平的信息化管理体系下，各类信息能够准确、高效地进行归集，及时反馈到日常财务管理工作中，可以有效降低财务核算工作量，减少核算失误，规避人为干扰因素，准确反映潜在的经营风险。

三、结束语

地方国有集团公司是地方区域经济发展的中坚力量，既要坚定地承担起地方经济发展的重任，也要把握市场发展机遇，实现自我增值。因此，必须重视集团公司财务管理工作，按照市场化规律运营，建立高效的现代企业财务管理制度，合理制定投资决策，加强资金风险管控，积极引入新的财务管理理念和信息化手段，努力把集团公司做强做大，成为国民经济发展的坚定基石。

【参考文献】

[1]郑妩爽.国有集团所属子公司财务管理问题分析及优化建议[J].财会学习， 2017（23）：35-36.

[2]马艳红.经济新常态下国有企业财务监管理论的创新探究[J].行政事业资产与财务，2017（15）：84-85.