丁婉娟

内容摘要：在经济新常态下，我国市场经营环境发生改变，企业面临的竞争压力也随之加大。在此背景下，不少企业纷纷进行商业模式的转型升级，以期望增强自身竞争优势、获得长远发展。然而，传统零售企业商业模式的转型效果却并不理想。对此，文章以北京市为例，对北京市传统零售企业商业模式的转型升级进行了探讨。文章首先分析了北京市传统零售企业商业模式发展的现状及问题，继而找出传统零售企业商业模式转型难点所在，并在此基础上提出了促进传统零售企业商业模式转型升级的对策。

关键词：传统商业模式   转型升级   北京

引言

随着市场竞争激烈的不断加剧，商业模式的转型成为众多企业的共同选择。所谓商业模式，其指的是企业合理配置内部和外部资源、提高运营效率、打造核心能力，最终借助产品和服务，帮助企业实现持续盈利的整体解决方案。因此，根据市场环境变化不断对商业模式进行转型升级，不仅有利于企业优化内部结构、提升竞争优势，还能帮助企业更好顺应市场发展从而实现自身长远发展。

作为最传统的商业模式，实体批发业和零售业构成了市场交易的基础，超市、百货店、专业店、专卖店等综合零售行业，更是在居民的生产生活中扮演了重要角色。批发和零售业在满足消费者需求、推动社会进步、促进经济发展等方面发挥了不可或缺的作用。然而，经济新常态下，随着居民消费需求的转变以及互联网零售市场的冲击，境外消费、海淘等新零售模式的持续升温，零售市场“洗牌”加剧，零售企业传统的商业模式受到了巨大挑战，其经营状况举步维艰。对此，本文就传统零售业这一商业模式的转型进行探讨，同时，为了使问题更加具象化，本文以连续九年成为全国最大消费市场的北京市为例，进行实证分析。

北京市商业模式发展现状及存在问题

（一）北京市商业模式发展现状

消费市场整体情况。近年来，我国经济发展进入“新常态”，经济结构不断调整，消费作为 “三驾马车”之一，逐渐成为拉动我国经济增长的核心动力。从社会消费品零售额来看，近年来，我国社会消费品总额增速有所下降。据国家统计局数据，2017年我国社会消费品零售总额366262亿元，比上年增长10.2%（见图1）。其中，网上商品零售额为54806亿元，同比增加28%，占比为15%。

北京市和全国社会消费品发展形势。数据显示，北京已连续9年成为全国最大的城市消费市场。自“十一五”以来，北京市不断加强商业基础设施建设，积极构建新型现代流通网络，商贸流通领域得到迅速发展，其区域消费水平跨上新台阶，对全市经济持续健康发展发挥了重要作用。2017年，北京全市社会消费品零售总额为11575.4亿元，同比增长5.2%（见图2）。但与此同时，随着消费规模的持续扩大及消费潜力的不断释放，北京市消费增长步伐逐步放缓，特别是在我国经济步入新常态以来，北京市传统零售业态发展动力减弱，其经营陷入困境。

傳统零售发展形势严峻。综合零售作为传统商业模式的代表，近年来其经营压力逐渐加大，各种相关的经营指标、财务指标等增速不断下降。百货商场、超市卖场、品牌专卖店等营业收入逐年下降，传统零售企业转型发展迫在眉睫。资料显示，在新常态背景下，北京市场竞争日趋激烈，传统零售企业面临较大压力。2016年年初，北京西单商场十里堡店关门，同年10月，百盛集团下属的太阳宫店关门停业，北辰购物中心2018年停业。据相关数据显示，2017年全年北京关门停业的商场在45家以上。

新商业模式发展迅速。面对新常态下经济发展增速换挡和动力转换的新特征，以电子商务为代表的新型商业模式应运而生，其得到了快速发展，为经济增长注入了新的活力。与传统实体零售业的低迷现状相反，北京市电子商务交易量逐年增长，北京市网络消费持续升温。城市商业综合体集多功能、高效率、空间结构一体化的优势，有效迎合了消费者个性化、多层次的消费需求，其在提升区域首位度方面发挥了积极作用。作为国家首批电子商务示范城市，北京市的电子商务对消费贡献率较高，据北京市统计局数据显示，2017年北京市网上零售总额高达2371.4亿元，同比增加10.9%，并且其在全部社会消费品零售总额占比达到了20.5%，高于全国5.5个百分点。网上零售拉动了北京市社会消费品零售额增长2.1个百分点，对北京市社会消费品零售额增量的贡献率达到40.9%。此外，随着市场需求的增加及国家对电子商务的政策扶持，北京市跨境电商业务也得到了迅速崛起，并成为新的发展热点。

（二）北京市传统商业模式存在的问题

第一，未能准确把握消费者需求。经济新常态背景下，居民消费观念与消费结构同步发生了明显的变化，消费者需求呈现多元化发展趋势。然而，北京市线下传统实体零售企业存在场景单一、体验感不佳等问题，其不能很好的满足当前消费者的消费需要。北京市多数传统零售企业在面对消费升级时，由于未能及时调整好策略、把握消费需求、加强与消费者的沟通和互动，从而造成了其市场份额不断缩小。

第二，坪效人效低，流量少。盈利效率偏低是传统线下零售业态面临的难题之一。坪效指终端卖场单位面积上产生的销售额，是评估卖场实力的重要标准之一。据统计，国内传统百货、购物中心，如奥特莱斯，其平均坪效仅有0.5-1万元/m2/年，而盒马鲜生和超级物种的平均坪效接近6万元/m2/年，对比之下，传统商业模式和新零售摸式的年平均坪效相差甚远。除了坪效，零售行业的人效高低也是考核门店综合竞争力的重要指标之一。数据显示，已向新零售靠拢的三江购物和永辉超市其人效分别是76万元/人/年和70万元/人/年，而传统零售的中百集团和红旗连锁的人效仅有48万元/人/年和38万元/人/年。此外，传统零售业往往开设在人口稠密的住宅区或客流密集的商业中心区，其依靠庞大流量实现薄利多销的盈利模式。而线上电商的蓬勃发展带走了大量线下零售业态流量，未来新零售摸式的扩张同样会对总体增长缓慢的线下零售流量进行分流。

第三，同质化问题严重。当前，我国传统零售行业同质化问题普遍严重，这些传统实体零售大多缺乏自身特色，在其层次定位、业态选择、品牌引进等方面雷同。从北京市传统零售企业来看，相同等级的商场，其品牌重合率超过30%，部分重合率高达80%，并主要集中在化装品、中性休闲品以及运动服饰用品等领域，具体如表1所示。

北京市传统商业模式转型的难点

（一）成本上升加大转型压力

对于传统零售企业而言，运营成本高是其发展面临的难题。在高运营成本下，微利经营甚至亏损经营导致了部分零售企业没有足够的资金用于转型创新。传统零售企业运营成本的提高包括三个方面：第一，租金上涨。传统零售企业的发展多采用“轻资产运营”模式，这种模式以租赁的方式经营门店。近几年，随着北京市地租价格的持续上涨，传统实体零售的租金成本大幅增加。据统计数据，2016年第三季度，北京市购物中心首层租金指数增长2%，较2011年增长约20%;第二，物流成本提高。我国物流行业存在集中度低、中间环节多等问题，这就造成了企业在进行物流运输时的成本偏高;第三，人工成本增加。由于北京市的生活成本相对较高，故其劳动力工资也相对较高。因此，传统零售企业面临了较高的人工成本。所以，受限于经营成本的压力，多数传统零售企业仅可维持日常经营，暂时无力考虑自身的转型升级。即使部分传统零售企业有创新意愿，但由于缺乏充足资金，其仍然难以实现商业模式的转型升级。

（二）转型认知和运营能力不足

当前，很多传统零售企业对转型升级的认知不够。例如，部分传统零售企业盲目跟风建立网上商城，其认为能够在线上开展经营并在线下有实体店，线上与线下结合就是商业模式的转型升级。但这只是对商业模式升级的浅层次的分析，其并没有真正认清商业模式转型的本质，从而导致了其虽然开展了网上交易、建立了线上支付平台等，但消费者的参与程度低，线上经营收益低于建设费用。实际上，在消费升级的今天，消费者的选择拥有更大空间，其对产品和消费的适配度提出了更高的要求。对此，传统零售企业在进行商业模式转型时应更加注重“以人为本”的经营理念。另外，由于传统零售企业缺少新资源、新技术的认识，其缺少云计算、大数据等互联网技术的运用，从而就导致了传统零售企业难以挖掘消费者数据信息，从而就难以实现精细化运营、差异化管理。

（三）全渠道建设难度大

全渠道零售指的是企业通过整合线下实体渠道、线上PC端移动端等渠道，为消费者提供随时随地多种渠道的无差别购物体验。移动互联网时代消费群体的一个显著特征是，其在任何时间、任何地点都可能会产生购物需求。因此，零售企业全渠道的构建就尤为重要。就目前来看，虽然很多传统零售企业已开始进行全渠道的转型升级，但其建设成效却并不理想。例如，在转型升级中传统零售企业难以发挥渠道的协同效应、各渠道存在恶意竞争，冲突和矛盾不断导致了企业整体绩效受到影响。全渠道开展关键在于各渠道的协同，其要满足消费者在任意渠道终端进行选择和切换的自由。然而对于目前大多数的传统零售企业而言，其为了实现不同渠道之间的无缝连接、达到全渠道零售的协同仍具有一定的难度。

促进传统商业模式转型升级的对策

（一）以消费者需求为导向，回归零售本质

无论零售业态如何变化，都仅是方式和手段的变化，其本质依然是“零售=服务+商品”，即零售企业通过商品和服务为顾客创造价值，这一周转需通过适銷的商品和良好的服务来完成。因此，传统零售企业在转型过程中，应更多地思考“零售”的本质问题，要聚焦“人、货、场”，并以消费者需求为导向，从而重构零售专业化体系与能力。一方面，零售企业要改变传统思维，从消费者的实际需求出发，站在更高的维度进行企业战略布局，从而清晰把握企业未来发展方向;另一方面，零售企业要根据自身实际情况把握现有资源，做好顶层设计和模式搭建，从实际出发为消费者提供最好的购物体验。

以北京老牌百货双安商场为例，随着我国经济进入新常态，双安商场的行业定位逐渐由以往的高端、以中老年为主要客群开始向年轻化方向转型。为了改变过去不适应年轻消费群体的需要、商品缺乏多样性等问题，双安商场以年轻消费者需求为导向从2011-2018年持续对商场进行调整。在2018年7月份的升级中，共引入50余个时尚品牌，100余个品牌重装亮相，其中AM、YI、DESCENTE和WF+等均属于独家品牌。双安商场经过逐步经营市场品牌，逐渐于打开了年轻消费者市场，以此实现了转型升级。除了新增爱马仕、卡地亚、WEEKEND BY MAXMARA等著名品牌外，双安商场还对品牌的设置进行了合理安排，并且升级了服务设施和项目，从而迎合了消费者需求。数据显示，双安商场试营业两周就实现25%的区域客流增长。

（二）丰富及拓展自营业务，实现商品服务差异化

第一，零售企业要大力发展自营业务。面对入驻品牌同质化的问题，传统零售企业可以尝试通过自营模式、引入买手店等方式来针对客户群体做精细化分析，继而挑选符合客户群体的小众新奇特产品，从而提高其特色品牌的采买比例。百货引入买手店模式，为消费者提供了差异化的消费体验，满足了消费升级背景下消费者更细分的消费需求;第二，零售企业要建立自有品牌。新生代消费者向往独特、个性化的产品。在这种趋势下，传统零售企业要积极发展自有品牌，这不仅可以丰富原有的产品线，为消费者提供有针对性的商品和服务，实现差异化经营，还有利于其持续发展特色可控商品资源，提高具有长期竞争优势的自有商品供应链，提升自身商品的独有性和经营利润。

以北京汉光百货为例，在西单大悦城填补了西单商圈业态之后，汉光百货不得不在同类传统百货和大体量的购物中心之间寻求生存。对于单体经营的汉光百货来说，如何在集中的百货商圈和受限的商业面积上扬长避短，是其成为险中求胜的关键。在西单商圈诸如单体百货的汉光，受限于商业面积无法扩容，只能在商圈的互生互融中寻找差异化和优势。因此，汉光百货调改的逻辑主要是通过软硬件结合开展差异化经营。例如，汉光百货在改造中放大了通道和休息区，提升了卖场的通透感，并集中力量突出优势业态，提高品牌集合度。首先，汉光百货卖场对1层化妆品区进行了扩张改造，改造后化的妆品品牌数达到80余个，形成了独一无二品牌数量优势;其次，汉光百货将人流最大的2层改为女士鞋履馆，使其更加符合主流客群定位;最后，汉光百货将7层整体做为儿童业态，从而在西单地区商场形成差异化优势。此外，汉光百货进行了自营尝试，其推出了“杂货集合店”与“咖啡厅”两个项目，涉足文创、母婴、轻餐等多个领域。2017年初，汉光百货上线了绑定汉光百货会员卡功能的微信小程序，消费者采用积分支付只需10秒便可完成交易，汉光百货的微信公众号成为了其线下和线上的导流入口。根据业内最新统计数据显示，北京汉光百货2017年度销售业绩为28.8亿元，在全国单体百货中排第14名，同比增长19%左右。其化妆品品类，以60多个品牌全年创下超过8.8亿的销售额，登顶百货化妆品销售全国第一宝座。

（三）进行渠道升级，实现线上线下全网全渠道无缝连接

随着移动互联网和以消费者为主导的时代到来，布局全渠道成为传统零售企业转型的一个重要方向，对于传统零售企业而言，其转型为全渠道路径主要流程为“开拓新渠道-运营线上线下全渠道O2O-融合以消费需求为核心的数字化全渠道”。首先，对于开拓新渠道而言，新渠道的构建有自建和借用两种，两者各有优势，前者有利于企业掌握信息的主动权，后者可直接借用第三方现有平台及资源，减少资金投入。采自建或借用模式来建设新渠道需根据传统零售企业自身实际进行选择，同时新渠道的布局范围应覆盖消费者获取信息的渠道（如网络平台、社交媒体、移动终端等）;其次，运营线上线下全渠道O2O。零售企业要充分利用线上线下渠道资源，将线下实体优势与线上便捷的商品信息搜索、互动体验等优势相结合，在为消费者提供商品和服务体验的环节中，将线上线下渠道形成闭环，从而为消费者提供无缝式的购物体验;最后，融合以消费需求为核心的数字化全渠道。零售企业要在信息流通的基础上为消费者在各渠道提供无缝隙、连贯性、线上线下一致的商品及服务。

以北京王府井百货为例，王府井百货对全渠道建设已摸索十年，其期间不断调整方向，最终王府井百货成为了我国传统百货公司转型的典型代表。早在2007年，王府井百货就开始尝试进行电商贸易，其将自身旗下的北京双安商场作为试点，在2011年设立专门的电商企业去负责线上业务。2013年，王府井百货建设了一个基于PC端的线上商城，线上商城一经建立就吸引了大量消费者前来购物。基于线上商城的成功，王府井百货果断转舵，为旗下各个门店建立了自己的微信公众号和微信商城，并将PC端自建购物商城转为在天猫商城店。2014年，王府井百货结合全渠道建设理念，其将其全渠道建设上升至公司核心战略，对此其专门设立了全渠道中心领导小组。全渠道建设的核心任务是通过大数据、云计算等技术改造王府井百货整个IT体系，根据业务需求，王府井百货首先确定了該中台建设以实现多个“统一”为目的，即统一供应商、统一品牌、统一客户、统一营销平台、统一库存、统一支付平台、统一服务平台。2017年6月，王府井百货的“中台”和大数据平台的建设相继基本完成。通过SK-II促销活动，其销售额增量明显。据了解，王府井通过算法和模型筛选了一批SK-II可能的客户，然后以短信方式将促销信息推送至用户手里，最后的营销转化率是8%，这在百货业已是令人惊喜的数据。

总结

综上所述，经济新常态下，我国传统商业模式的经营压力不断增大，其发展模式存在诸多问题，转型升级成为传统零售企业发展的必要之举。但从目前来看，传统零售企业的转型升级依面临有一定的难题，如经营成本上升、认知运营能力不足、主导供应链能力缺乏、物流体系不健全等。所以，传统零售企业在进行商业模式转型时，应立足自身实际，因地制宜做好谋划，通过切实可行的升级突破口和规划实施路径，从而在最大限度上达到转型升级的最佳效果。

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