黄慧洁

【摘 要】全面预算管理作为一种现代企业管理模式广泛地应用于现代企业管理中，很多企业都已建立了自己的全面预算管理制度，并在日常的经营管理活动中加以实施。论文结合现代企业集团的特点，对实施全面预算管理的一些问题进行初步分析，并提出一些建议。

【Abstract】As a modern enterprise management mode， comprehensive budget management is widely used in modern enterprise management. Many enterprises have established their own comprehensive budget management system and implemented it in daily operation and management activities. Combined with the characteristics of modern enterprise groups， this paper makes a preliminary analysis of some problems in implementing comprehensive budget management and puts forward some suggestions.

【关键词】企业集团;全面预算管理;问题

【Keywords】 enterprise group; comprehensive budget management; problems

【中图分类号】F275                                            【文献标志码】A                                【文章编号】1673-1069（2019）07-0035-02

1 全面预算管理的内涵

全面预算管理是一项重要的财务管理手段，在企业财务管理中发挥着重要的作用。所谓的全面预算管理，指的是基于决策与预算，结合企业战略目标，对企业未来某一特定期间的经营、生产活动做具体安排。同时基于销售预测，对企业的现金收支、成本、生产等进行系统的预测，结合预测结果编制预计财务报告。在现代企业生产经营中，全面预测是一大重要管理系统与内部控制方法。该种方法利用预算对组织各部门、各单位的各类资源（包括财务资源与非财务资源）进行控制、管理、分配、考核，最大程度提高资源利用率，实现对各类资源的优化配置与利用。

全面预算管理系统在企业管理系统中占据重要地位，有着承上启下的重要作用，其是企业战略系统与绩效管理系统的连接，因此，全面预算实施过程实际上是对企业资源进行整合的过程。

2 企业集团的特点及其实施全面预算的必要性

2.1 企业集团的特点

企业集团是为了一定的目的组织起来共同行动的经济联合组织，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。与单个企业相比，企业集团具有如下特点：①法律特征。企业集团是非法人组织，是由具有独立法人特征的集团母公司、子公司（分公司）和参股公司组成的经济联合体，是一种产权联结及股权投资关系。成员企业间联结的纽带有多个，但资本联结是最基本的。②组织特征。企业集团的组织结构是多层次的，类似于金字塔式的垂直控制分层次组织结构，包括核心企业、一般企业和附属企业。集团成员之间存在着广泛的联系，包括人员、资本、产品、生产技术、经营管理等。③经营特征。企业集团依靠主体产业，凭借产权关系，通过一定的组织方式，联合众多的企业，不断地扩大经营范围，以此来实现多元化经营，分散经营风险。

2.2 企业集团实施全面预算的必要性

由于企业集团的组织形式和管理模式与单个企业有较大的差别，建立健全全面预算管理模式有助于完善企業集团的治理结构。主要体现在以下几个方面：①全面预算管理能有效地控制企业集团的组织机构，这不仅有助于整合企业集团的整体资源，而且有利于加强对管理人员的监督。②全面预算管理借助ERP等现代企业管理程序，实现各层级之间的有效沟通。在预算的编制过程中，母公司提出总的战略目标，各成员公司根据母公司提出的战略目标，从自身实际情况出发，制定本公司的预算方案，然后进行多次论证修订，确定最终方案。在多次论证的过程中，各方信息不断沟通，有效地防止了由于信息不对称所造成的负面影响[1]。③在预算执行过程中，通过各个执行环节的严格监控，可以使各业务环节的信息及时、准确地在各部门、各层级间流动，也可以有效地防止信息不对称造成的负面影响。④预算实施后，集团母公司及各成员企业，对预算的实施结果进行全面评价，并在此基础上总结经验，为企业集团下一阶段预算的编制和实际生产经营提供有价值的信息。在对预算实施结果评价的基础上进行考核，通过公正的奖罚来激励员工[2]。

3 我国企业集团实施全面预算管理存在的问题

①制定的预算目标与企业集团的总体目标不一致。在预算的执行过程中，执行预算的部门容易对预算目标产生错误的认识，将企业集团的总体目标与成员企业的单体目标混淆，同时也无法认清自身的行为对企业集团总体目标会有怎样的影响，从而导致一些短视行为，为了实现本企业的单体目标，而损害企业集团的整体战略目标。②预算编制没有实现全员参与。企业集团的各内部成员单位都是预算执行过程中的执行者。但是，在一些企业集团中，整个集团预算编制都是由财务部门完成的，其他预算执行部门很少参与。在这种状况下，由于财务部门并不完全知晓业务部门的情况，制定的预算指标不能得到各业务部门的认可，预算管理的价值也就无法得以体现。③在预算的编制和执行过程中，参与者之间缺乏有效的沟通。完善的内部管理系统是实行全面预算管理的先决条件，在企业集团的业务链条上，存在多层次、多责任主体，只有各责任主体之间进行及时有效的沟通，业务链条上的各种信息才能及时有效地在各层级、各责任主体之间顺畅地流动。但是在很多企业中，管理部门和业务执行部门之间缺乏有效的沟通，影响了预算工作的进度和质量。④没有建立有效的业绩考评和激励体系。在预算执行后，要及时对预算的执行结果进行评价，建立公平公正的业绩考评体系，有助于发挥业绩评价的激励功能。但是，由于企业集团没有相适应的考评体系和奖惩措施，无法实现预算管理的激励作用[3]。

4 对企业集团完善全面预算管理的建议

为完善企业集团全面预算管理，提出以下几点建议：①预算目标的制定要符合企业集团的实际情况。预算目标的制定必须从企业集团实际情况出发。这里包括两层含义：第一，预算目标的制定要适应企业的外部生存环境，经得起市场的考验;第二，制定的目标要符合企业内部生产经营的客观实际，不能与企业的自身能力、素质相脱节。②预算管理模式与企业集团的内部组织体制相适应。由于企业集团的组织体制各有不同，所以其应该根据自身的组织体制采取不同的预算组织形式和预算管理模式。如果企业集团是属于分权型的组织结构，那么其全面预算的重点应该是资本竞价与资本预算，即集团总部只负责重大的预算审定，各成员企业各自编制预算，报集团总部审批。集团总部负责对各成员企业进行预算考核和评价。如果企业集团是属于集权型的组织结构，那么其集团总部应该是企业集团预算的编制者和下达者，各成员企业只是预算的执行主体，预算的重点是全面综合预算。③在企业集团内部应强化以下两种意识：第一，领导推动意识。由于企业集团的全面预算管理涉及整个企业集团的所有成员企业，所以编制企业集团的预算必须由企业集团的领导层自上而下地来组织和推动。第二，全员参与意识。即让全体员工都参与预算的制定与执行。实行全员参与预算，就是让各成員企业的全体员工都直接或间接地参与预算的制定、执行和考核[4]。只有预算的执行者真正地接受预算目标，充分认识自身工作的价值，才能行之有效地按照预算的要求执行，实现整个集团的整体目标。④建立和完善企业集团信息化的预算管理体系。在现代化背景下，企业全面预算管理应当借助大数据、云计算等先进的信息技术有效开展，确保预算管理的有效性、准确性、客观性。为此，企业需根据全面预算管理特点、需求，建设信息化预算管理体系，采用相应手段着手建设大数据信息网络，全面提高预算管理的信息化程度。具体而言，企业在推进全面预算管理的实施过程中，要借助大数据信息中心设施监控处理各项财务信息、指标，防止出现相关财务风险。在企业集团中推广Excel的高级应用或是实施ERP，都能促成企业集团全面预算管理信息化的实现。

【参考文献】

【1】李勇，王化成，佟岩.全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

【2】林家迟.企业集团实行全面预算管理的问题与对策[J].经济师，2006（05）：161+163.

【3】吴晓冬.关于全面预算经济管理的建议[J].财经界（学术版），2018（22）：49.

【4】吴彩云.关于全面预算管理与企业战略管理的探析[J].现代商业，2011（29）：159-160.