李延洪

摘要：目前很多企业都推进了全面预算管理，但在实施的过程中也存在诸多问题，使全面预算管理的作用未能真正发挥出来。本文对目前一些民营企业在全面预算管理实施过程中存在的问题进行了探研和梳理，对企业在实施全面预算管理时提出了建议，以供相关财务、管理人员参考。

关键词：民营企业;预算管理;问题;建议

全面预算管理是企业通过加强内部控制、合理配置资源等，实现最终经营目标较好的管理工具之一，是企业经营目标能否逐步落实的重要手段。目前很多民营企业选择实行全面预算管理，但在实施过程中存在许多问题。

一、民营企业预算管理中存在的问题

全面预算管理应与企业发展阶段等相适应，如果基础管理不规范、相关制度不完善、思想认识不到位等，就制约了预算管理作用的发挥。

（一）注重现金预算，忽略了业务预算

一般来说全面预算管理包括业务预算和财务预算，业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算、税金预算等;财务预算包括现金预算、投资预算、融资预算、利润预算、资产负债预算等。目前很多企业实施的是现金预算，或者说是经营活动的现金流预算，主要因为现金口径好编制，企业也比较重视。而业务预算编制对基础管理的要求高，编制较复杂。另外，投资性和筹资性的现金预算，偶发性因素较大，主要由企业领导层决定，所以一般未纳入预算管理。因此，很多企业预算管理局限于现金预算，使全面预算管理的作用大打折扣。

（二）对预算管理的认识存在片面性和误区

对全面预算管理的认识存在片面性和误区，大致有以下几种：一是企业管理层对预算的重视程度不够，编制工作流于形式，甚至为了编制预算而编制预算，这是预算管理存在“两张皮”的重要原因。编制前准备不充分，只是开会布置一下或下个通知，编制过程中很少过问和调度，最后只是听结果汇报。二是认为预算管理是财务部门的事，存在这种认识的企业不是少数。预算编制完成后一般由财务部门进行汇总，慢慢地就变成了财务部门的工作。三是认为预算管理就是控好费用报销，基本就达到预算管理的目的了，简单地把费用的节省作为预算管理的主要目标。四是认为有了年度预算，报销时只要不超出预算总额，就不要授权管理了，各项支出由业务单位自己进行审批决定就可以了。

（三）预算的编制与经营目标存在脱节或矛盾

全面预算编制是以年度经营目标为基本依据，将经营目标的各个环节进行分解、细化反映到预算表格中。目前，有些企业的预算管理与经营目标两者是分开的，信息不对称，造成预算编制与经营目标脱节，导致预算编制的结果不能很好地反映經营目标，甚至预算中反映出来的结果与经营目标存在矛盾，如经营目标中要求提升某产品的市场占有率，但销售预算和生产预算中该产品的销售和生产比重均不高;再如销售预算中某月有新产品销售，但生产预算中该新产品没有安排生产或产量不足等，明显存在矛盾。

（四）预算的编制和调整没有建立有效的规则

很多企业没有健全的预算管理制度和规则，有些企业有，也主要是将其他企业借鉴过来简章修改而成的，这样的制度难以得到有效执行。预算编制是一项工作量大，逻辑性强的工作，如果没有编制规则，各下属业务单位或部门在编制预算时无所适从，只能根据各自的理解进行编制，最终汇总起来的预算数据信息可能存在矛盾，或与经营目标不匹配。预算执行过程中出现较大偏差时，因为没有明确的相应调整规则，调整随意性较强，如销售回款完不成指标时申请调整，费用超支无法报销时申请调整等，这些都是预算管理制度和规则缺失或不完善造成的。

（五）预算结果与业绩考核不挂钩，不能充分调动积极性

预算管理能够有效落实，就必须将预算结果与业绩考核挂钩。很多企业的预算结果未与下业绩考核挂钩，或挂钩程度较弱，预算结果的好坏与业绩关联程度不大，导致各下预算单位对预算的编制和执行不重视，员工的积极性也不高，造成预算管理的效果较差。这种情况下，预算编制完成后就基本放到一边了。

二、做好民营企业全面预算管理工作的几点建议

（一）设立与预算管理相适应的管理架构

建立相应的预算管理组织架构，是实现预算管理目标的重要组织保障。首先，要成立预算管理委员会，企业最高领导人担任负责人，规模较大的企业可以设若干副职。其次，委员会下设预算管理办公室，设为常设机构，一般由财务负责人任办公室负责人，负责预算管理制度和规则的制定、预算编制、跟踪管理、执行监督、效果评价及预算管理专题会议的召开等工作。还有，由于预算管理涉及面广、工作存在交叉，各下属业务单位、职能部门也要成立预算管理工作小组，明确责任人，形成健全的预算编制和管理的组织架构体系，以保证预算管理工作的顺利进行。

（二）企业高层领导要重视，员工要参与

企业领导层的高度重视，是做好预算管理工作的基石，全体员工共同参与是做好预算管理工作的基础，两者缺一不可。领导层要深刻理解全面预算管理的重要性、复杂性，把全面预算管理当作“一把手”工程，各级业务单位负责人要亲自挂帅，不能只停留在口头上、会议上、文件上，在事前准备、预算编制、执行分析、结果考核等节点时都要参与进来，过程中要及时调度，遇到问题及时协调和决策，必要时要召开预算管理专题会讨论。做好预算管理一定要有群众基础，所以要做好宣传，加强培训，让广大员工认识到预算管理的重要性，真正参与到预算管理中来。

（三）要有清晰明确、具有可行性的经营目标

全面预算管理是企业战略目标的具体化，这就要求经营目标方向要明确、指标要清晰，要以财务指标、可量化指标、节点性指标为主，尽量少用或不用主观判断较强的指标。经营目标制定时，要根据企业的中长期战略规划，考虑当前国家政策、市场因素、企业实际等各种重要因素，结合历史数据，制定出具有可行性的经营指标。有了清晰、明确的经营指标，编制业务预算和财务预算就有了基本遵循，便于各下属业务单位、部门将经营指标进行层层分解，责任到人。

（四）做好预算编制前的基础工作

一般地，企业预算编制需要“自下而下”和“自下而上”多次轮回沟通才能达成一致，因此，预算编制前需要提前做好准备工作。首先，企业要梳理现有的各种资源，包括战略合作伙伴、企业诚信度、社会影响力等;二是收集与企业相关的国家政策、市场走势、竞品情况等信息;三是评估企业自身的生产规模、技术水平、研发能力、管控能力、人力资源等;四是对当年预算完成情况进行梳理和分析，对剩余月份的预算完成情况进行预估，预计全年预算完成情况，为编制下年预算做好准备等;五是根据企业预算管理制度的要求，确定预算编制工作小组的人员，明确分工，明确预算编制主体、重要节点工作和时间要求、预算审批流程等。

（五）建立科学有效的预算编制制度和规则

健全和完善的预算管理制度和规则，是预算编制和过程管控的重要依据。管理制度中要明确实行预算管理的目的、组织设立、预算内容、编制规则、部门职责、审批流程、预算调整等内容，形成一套完整的制度体系，相关规则要具体、可操作，让每个预算管理的参与者有法可依、有章可循。明确各预算单位或职能部门的工作界面和职责，工作存在交叉的应给予主次划分。还要有统一的预算编制表格便于汇总，对每张表格都要有编制说明和填制要求。

（六）建立与预算管理相应的指标考核机制

全面预算管理落地的一个重要保障就是将预算指标纳入员工的业绩考核。为企业要建立一套与预算管理相适应的考核激励机制，考核规则要清晰简单，指标要便于计算。将预算指标作为业绩考核指标层层分解，分解季度或月度、分解到部门或岗位，让每个人都能清楚本单位或个人的任务指标是多少，什么时间完成，考核结果怎么计算，薪酬是多少，将预算管理纳入了业绩考核，这样，每个单位、每个员工都会重视，全面预算管理才能达到预期的效果。

三、结束语

总之，企业要根据自己的实际情况和管理需要推进实施，既不能盲目跟随，也不能因循守旧。在实施过程中要实事求是，与企业实际相结合，制定出适合企业特点的预算管理制度、操作规则，完善考核奖励机制，才能取得良好的效果。