何天洋

摘要：新技术、新媒体的勃兴，国内外经济大环境的影响，使媒体竞争态势和传播格局正发生着剧烈而深刻的变化，加上自身先天不足和存在的一些问题，各级电视台的地面频道正面临着日益艰难的生存困境。面对危局，地面频道必须判明形势，立足实际，大力实施改革，积极开拓创新，推进融合转型，才有希望突出重围，绝地逢生。

关键词：地面频道 困境 融媒体 创新 突围

随着互联网、手机等新兴媒体的兴起，媒介传播方式和传播格局正发生着广泛而深刻的变化，加之世界经济形势的复杂变局，传统媒体的生存困境日益显现。在众多卫视收视率急剧下降、广告收入锐减、发展日益艰难的Jl青况下，实力和基础都更逊一筹的地面频道更是困难重重，前景堪忧。在此情况下，如何清醒认识自身所面临的困境并找到突围之道，就显得十分迫切和必要。

一、地面频道面临的主要困境

本文所说的地面频道是指不通过卫星传播，而是通过铺设光纤、电缆等途径来传播的电视频道。在中国“四级办电视”的现行体制中，主要存在于省和市州一级电视台内。就数量而论，在中国现有的两千余套电视节目中，地面频道占了90%以上的比重。

大多数地面频道当前面临的主要困境是：收视率下滑严重，收视人群减少;广告收入锐减，创收越来越艰难;缺少品牌节目，频道的影响力和生存力有限。同时，由于少有舆论监督类节目，加之播放广告中存在一定的违法违规广告，频道公信力严重不足;缺少既懂宣传又懂經营的领军人才，媒体的经营能力低下。此外，还存在生产管理机制僵化，专业人才流失严重等问题。

二、对地面频道面临困境的分析

（一）造成地面频道目前困境的原因

地面频道目前遭遇的生存困境，主要有以下几个方面的原因：

一是受经济大环境影响。众所周知，“广告是经济的晴雨表”。由于宏观经济发展增速放缓，许多领域的增速仍在持续下行，投资者信心不振，市场前景不明，导致众多市场经营主体对广告的投放越来越谨慎。

二是传媒竞争加剧，媒体传播格局发生深层次改变。新媒体的勃兴，导致传播语态和媒体格局发生深刻变化，以前一枝独秀的电视宠儿风光不再。人们接收信息的渠道越来越多，广告发布的渠道也越来越多。在越来越惨烈的市场竞争中，地面频道的经营状况益发艰难，有的甚至连生存都成了问题。

三是自身基础薄弱，内生动力不足。很多地面频道本身就是经济过热时期盲目扩张的产物，自身基础薄弱，同质化现象严重，制作能力低下，市场意识和服务意识淡薄，缺少自己的特色和品牌，创新研发和经营创收的能力都十分欠缺。加之体制机制不够灵活，管理水平有限，内生动力不足，竞争能力低下，市场环境稍有变化就出现四面楚歌、一筹莫展的困境。

（二）对目前困难走势的判断

近年来由于媒体传播方式和传播格局的变化越来越深入，媒体竞争呈现出越来越高速化、智能化和激烈化的态势，传统电视媒体自身也需要积极去调适。

无论从哪一个方面看，地面频道目前面临的都绝非暂时的困难。可以想见，当前及今后一段时间，地面频道裁员降薪、收缩阵线必将是大概率事件。而与困难将持续较长时间相反的是，留给地面频道自身调整的时间却是迫在眉睫。因为随着5G时代的到来和媒介业态的深刻变化，传统媒体的生存压力将进一步加大。

面对如此危局，除了主动作为实行改革外，传统媒体已别无选择。所谓“长痛不如短痛”“晚改不如早改”，只有更快地适应新的发展形势，彻底地革除积弊，才能在未来发展中占据有利的地位。

三、地面频道应对困境的突围之道

在战略定位上，地面频道必须立足自身实际，准确判断未来发展态势，制订出符合实际的发展目标和实施路径。对大多数地面频道而言，未来最好的发展方向是：立足自身实情，聚焦本土市场，整合各方资源，深耕传统主业，积极实施融媒体转型，走特色化发展新路，做面向省内市场的区域新型主流媒体。

那么，地面频道要如何才能突出重围、涅槃重生呢？笔者以为，至少应在如下方面痛下工夫：

（一）整合资源，收缩阵线;开源节流，发挥优势。

所谓“整合资源，收缩阵线”，既包括地面频道内部对既有资源的梳理、整合和利用，更是指省、市电视台根据当前传播格局的变化和事业发展需要，对自身开设的众多地面频道进行资源整合和战略调整，在频道的生产投入和人事布局等方面在坚持社会效益第一前提下实行以“利润考核，效益优先”的阵线收缩。

具体来说，在频道外部层面上，由总台出面统筹，将同质化严重、缺乏影响力和竞争力的频道进行内部归并对那些既无社会效益又无经济效益的节目实行“关停并转”，缩减频道规模，减少无效投入。不同频道和团队之间，统一指挥，分工协作，共享资源，整合传播，避免各自为政，防止同台竞争和恶性竞争。

在频道内部层面上，立足融媒体和人工智能等未来发展趋势，逐步建立和完善新的生产经营方式，走“小而精”“差异化”的特色发展路线。尽快建立起“中央厨房”式的融媒体生产机制，整合缩减传统节目生产人员，适度增加融媒体生产和市场经管人员，裁撤闲、散、懒、庸的无效冗员，优化人员结构，压缩人力成本，以“铁腕”手段削减无效的成本支出。

在经营管理上实行效益为先、按需生产，将更多的资源向节目转型和经济创收方面倾斜，建立起从项目策划、内容采集、编辑加工、包装制作到发布推送、市场运营的完整的内容生产和运营流程，实现立体、高效、科学、全新的融媒体生产传播模式。同时，通过打造品牌节目，提升自身的影响力和知名度，加大市场运营，增加广告经营收入。

（二）创新驱动，转变观念;跨界融合，转型发展。

创新驱动是一个内涵极其丰富的概念。它包括内容创新、形式创新、产品创新、技术创新、渠道创新、机制创新和观念创新等诸多方面。这里具体指将创新作为地面频道实现转型发展的核心要素和驱动引擎，切实运用于内容生产和经营管理的全过程。就当前形势而言，首先就是要及早树立和切实运用互联网思维来指导和经营管理好我们的地面频道。

地面频道必须充分认识创新的重要性、必要性、全面性和长期性，将它作为未来发展的主要着力点，主动适应互联网时代的媒体发展趋势，切实运用互联网思维，聚焦广告产品的创新和客户服务的提升，改变落后的生产经营观念，找到地面频道与广告客户、用户三者之间的切合点和共振点，最大限度地契合用户的接受习惯和心理需求，为用户提供全方位、立体化的内容服务。

转变观念，主要指扬弃传统的节目生产观念和媒体管理观念，通过强化产品和市场观念，实现“节目——内容——产品——服务”生产观念的转变。具体来说，就是改变传统的单向传播方式，创新节目内容和形式，运用新的传播手段和渠道，为受众（用户）提供更多鲜活、生动、实用和喜闻乐见的产品和服务。在抓好产品质量的基础上，更加注重服务市场、服务客户的意识和能力，更加重视受众（用户）的体验和反馈。

所谓跨界融合，一方面是频道内部和频道之间要打破过去的部门界限，改变相对独立的、条块式的行政分割模式，实行内部资源的整合;另一方面是指打破传统的固有思维模式，在品类、行业、地域以致思想和行动上跨出传统的生产经营领域，扩大经营的范围和边界;最后一层意思则是指地面频道与其他媒体之间共享链接模式，实现融合传播。这种链接包括台内广播电视诸频道频率之间的链接，台外与央视新闻客户端及其他中央及媒体之间的链接，与省内外其他友好协作媒体或网络联盟之间的链接等。

总体来说，地面频道必须在创新变革中探索新领域，发现新需求，抓住新机会，创建新机制，实施新战略，实现新发展。

（三）坚守底线，深耕主业;重视人才，优化管理。

无论我们如何强调市场意识、用户意识和服務意识，都必须将政治意识、大局意识和法治意识放在首位，因为这是媒体生存发展的底线，也是红线。我们必须坚持毫不动摇。在这个前提下，深耕传统主业，练好看家本领，充分发掘好自身的潜力。在维护好既有客户、巩固好传统资源优势的同时，竭力拓展新的发展空间，从而做到稳存量、控变量、找增量。

从人才结构上看，由于体制和传统等方面的原因，大多数地面频道的员工一直都偏向于新闻内容的生产制作，而在媒体运营、内容营销、市场开拓和新媒体内容的生产制作上均显得十分薄弱。但媒体的双重属性和目前的现实状况，又要求地面频道的工作人员（尤其是管理层）不仅要懂政治、善宣传，还必须懂市场、善经营——因为多数地面频道都是要求自收自支并且向总台上交一定利润。然而，现实情况是，“目前电视媒体的管理层在市场的运作中，懂政治的多，善经营的少，行业领军人物缺乏。”就大多数地面频道而言，目前最紧缺的就是既懂市场经营又懂宣传业务尤其是融媒体生产的复合人才和领军人才。

众所周知，在目前的严峻形势下，如果没有优秀的领军人才，没有强有力的执行团队，地面频道的突围和发展，最终都只是一句空话。因此，在制度建设和人才管理上，地面频道必须引入严格的现代企业管理制度，打破僵化体制，激发内部活力，实行真正的岗位绩效管理，在机构设置、人事管理、财务管理等方面上做出彻底的变革。

具体而言，地面频道的人财物力，要围绕新型用户、产品和经营要素的需要，科学合理地进行分配，对有盈利能力和发展潜力的项目要优先支持。各类财政资金的投入，也要尽可能向新媒体、新项目倾斜。在此过程中，媒体经营管理者还要遵循互联网思维的逻辑，允许这些新媒体、新项目先搭建平台、积累流量，培育曲线获利的商业模式。

无论是通过自身培养，还是外部引进或人才交流，地面频道都必须拥有自己的专家型业务骨干、全媒体人才和经营管理人才，尤其是那些具有产品创新研发能力，擅长平台搭建与数据分析，善于沟通和建立新型用户关系，精通合作共赢与曲线经营策略的新型人才。

在人才的培养培训方面，要在加强员工的全局观念、全媒体意识与业务素养、“极致思维”与工匠精神、流量思维以及合作共赢理念上下功夫，着力培养那些具有不断学习能力、不断创新能力的人。媒体管理者不仅自身要加强学习，为媒体的转型发展找到清晰的目标和路径，更要将媒体的转型发展放在讲政治、顾大局的高度予以重视，从改革创新、建章立制、夯实媒体发展基础的维度，采取必要的措施来加以解决。

制度建设是地面频道能否运行良好，实现突围的重要保证，也是异常复杂而艰巨的系统工程，涉及协调机制、激励机制、创新机制、考核评价机制、监督机制等诸多方面。地面频道要实现“绝地反击”“突出重围”，必须在制度建设上有所创新，才能更好地激发队伍的潜能和活力。

例如采取独立制片人制和项目负责制。所谓的独立制片人制就是“采用相对市场化的手段进行节目生产，使制作团队在担负独立制作、独立发行、独立经营等责任的前提下，能得到更多的激励，有利于调动团队的积极性，形成真正的内生动力。”而项目负责制则是将电视台负责的节目、项目或活动，采用“工程发包”“目标考核”的方式，通过公开竞标、择优录用的方式，选定项目负责人和执行团队，由其独立承担完成，“发包方”再根据其实际完成情况，对项目负责人及其团队予以评价和奖惩的一种管理模式。二者虽然在组织架构、实施内容和存在方式等方面有所差别，但其本质都是实行“独立运营”“目标管理”“绩效考核”的一种市场化运营模式。其关键点在于“选人”和“放权”，其好处主要在于：可打破固有部门对题材资源的垄断和浪费，培育良性竞争的氛围和风险管理机制;能集中兵力办大事，确保执行团队的良好运行;能更好地激发生产者的主动l性和创造力，实现分配机制的优化改革;有利于领军人才的发现、培养和人才资源的有效利用等。

从可操作性上看，制播分离模式历经多年发展，早已是轻车熟路、蔚然大观，尤其是在娱乐和综艺节目方面，可谓风生水起、风头仍健，展现出十足的市场活力。在此情况下，在地面频道和电视台内部推行独立制片人制和项目负责制，无论从政策许可、风险把控和经验借鉴方面，都已经比较成熟。

四、结语

在2016年“世界电视日”中国电视大会上，时任中国传媒大学校长的胡正荣就表示：“中国电视的频道迟早是要取消的，因为频道是广播电视工业时代的做法。”从地面频道的历史和当今时代的发展特点来看，地面频道等宣传平台作为稀缺资源的背景早已不复存在，随着互联网和手机等移动终端日益普及，自媒体、融媒体的大量兴起，尤其是5G时代的来临，这个时代的信息发布平台和通道已经明显过剩，电视台实无必要再生产那么多无关痛痒的节目，也无必要保留那么多的地面频道。

因此，对于那些想有所作为的地面频道而言，必须借助媒体融合向纵深发展的时代机遇，从战略高度推进各个层面的创新，充分运用互联网思维，尽快将大数据、云计算为代表的人工智能等新兴技术应用到内容生产、文化传播、用户营销和广告经营等领域中，为建成新型融媒体平台注入强劲动能。不但要生产出更多内容丰富、形式新颖、广受欢迎的节目内容和产品，更要从经营策略和管理体制上进行深刻变革，才能在技术革命和市场冲击等时代浪潮的冲击下突出重围。