作者简介

谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大眾技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。

2.人力分析工具

人力分析工具主要是帮助企业的高层和中层管理者进行人力资源管理，具体地讲，就是如何做好人才的选、用、育、留工作。笔者在此给出4个关键的管理工具，分别为岗位胜任力模型、平衡计分卡（岗位）、3P薪酬评价分析工具和360°岗位评价工具。

在一些整车厂商针对经销商经营管理状态的调研问卷中显示，人力管理已成为经销商运营管理的核心痛点之一。而真正的原因，就是很多经销商的管理者还没有真正意识到，如何利用这些人力资源管理工具进行有效地管理。

为了帮助4S店的管理者真正落地应用这些核心管理工具，笔者试着按这些管理工具应用的逻辑规则，进行分步骤解读。

第一步。人才的选用

利用岗位胜任力模型工具设计相关结构化访谈问卷或情景应对试题，应用在人才的招聘或选用环节，以帮助企业正确选择岗位所需的人才。

图75n为4S店服务总监岗位胜任力模型设计示例，它根据对服务总监岗位管理技能分级时所扮演角色权重界定的不同，按策略技能、人际技能与技术技能3个纬度，为服务总监的岗位胜任力需求匹配了11个岗位能力要素。作为4S店的高层管理者，服务总监岗位能力需求的侧重点对应于技能分级界定图形中的深色部分，即集中在战略执行、问题解决、数据分析、目标实现、人际沟通、关系建立以及团队建设方面的管理。

所谓结构化面试方案，是要求被访谈者回忆某项具体能力的事例，这个事件必须是真实的，不是虚构的。通过引导被访谈者对事件的详细描述，及被访谈者在事件中的行为，来客观评价目前被访谈者掌握某一能力的程度，继而推论出岗位胜任的匹配能力。行为面试问题设计的依据其实就是11个能力要素需求的具体体现，如果测评人提出一个问题“在实际工作中如何做年度规划并分解目标，请举例说明”，这就是匹配策略技能中的战略执行与目标实现要素。

值得说明的是，岗位胜任力模型工具不仅用于人才的选择，而且它的衍生产品一技能要素提升认知内容还同样适应用于人才的技能提升，因此为了充分应用好岗位胜任力模型工具，就必须要对经销商所有关键业务岗位进行能力模型的搭建，这些关键岗位至少包括：总经理、销售总监/经理、服务总监/经理、市场经理、客户经理、技术经理、销售顾问、服务顾问、技电技师、钣喷技师。

第二步，岗位目标的设定和检核

利用平衡记分卡管理工具设计岗位的目标，作为员工岗位职责胜任的工作方向与日常对标检核的标准。通常来讲，企业运营效率的高低在很大程度上取决于组织人员对目标的明确程度，因此岗位目标的设定务必要在组织目标的基础上进行同步精准分解。而且，为了体现管理绩效与过程管理的统一，岗位绩效的设计还需要在平衡记分卡的四维度（财务、客户、流程和人力）上进行展开。

图750所示为应用平衡记分卡（岗位）工具所设计的服务总监目标达成管理平衡记分卡示例。它所体现的目标量化值，就是来源于对组织的平衡计分卡中各管理目标的分解（图75D）。这里需要注意的是，为了真正确保员工目标的达成，需要管理策略支持服务部的工作重点，而图75D正是服务部管理负责人的工作策略。

第三步，员工培训及认证

再次利用岗位胜任力模型，匹配相应的知识与技能学习内容模块，对经销商的相关岗位人员进行培训，以确保经销商关键业务岗位执行或管理能力的不断提升。图75a所示为服务总监岗位胜任能力模型认知需求匹配内容的示例。结合服务总监的岗位工作职责与工作要求，其每项能力要素都可以匹配若干知识和技能学习内容模块。如对应于战略规划能力要素，匹配的培训内容点为：售后运营战略优化沙盘演练、服务运营管理持续发展机制、售后年度经营计划制定、国家行业厂家政策解读、流程体系管理和企业文化建设。

也许会有人认为岗位培训内容的体系化设计属于整车厂商的范畴，其实不然。在激烈的市场竞争环境下，经销商自我培训提升的需求越来越迫切了，客观上需要经销商将员工的内训体系化管理纳入核心的人才管理内容中。因此，建议经销商一定要确保销售内训师与售后内训师岗位设置的有效性，做到真正有业务专长与管理协调组织能力的人员但任。例如售后内训师可由技术经理或质检员兼任，但为了增强全员的培训参与意识，也要吸纳有一定技术专长和操作仔细规范的维修人员做示范性讲解。

事实上，笔者在多家品牌经销商运营能力辅导提升过程中发现，一些运营优秀的集团经销商，已经搭建起一套较为完善的企业岗位认证培训体系。他们不仅仅界定出业务岗位所有技能培训内容，还针对这些内容实施了分级、分渠道（线上和线下）岗位认证。同时，他们要求所有关键岗位都要分阶段达成相应岗位分级的技能要求，才能从事相应的工作，或获得不同技能等级对应的薪酬（图75r）。

在岗位认证培训推行过程中，这些优秀经销商一些好的经验主要包括以下几点。

①等级认证课件在结合厂方培训课程的基础上，尽量做到进行本地化原创。原创出发点就是要实用、接地气;让员工看得见，用得上;课件编写过程中也尽可能让课件的被测评人共同参与。

②技能等级认证内容以实战性技能为目标，尽可能以实战案例作为课程主线展开。每个认证课件培训时同时下发课件的知识题库，题库要涵盖岗位的全部知识点，以作为技能测试的复习范围，同时也减轻了大家准备测试的无目的性。

③培训课件要放在员工共享平台上，实施区域内网络权限共享，方便自学和公开评价。

第四步，岗位薪酬设計

该步骤是基于3P薪酬评价分析工具，结合不同运营环境需求来设计岗位薪酬。薪酬管理3P模型图（图75s）是笔者着重推荐的员工绩效方案，它是在美世薪酬管理3P理论的基础上发展形成的。简而言之，薪酬方案要遵循简洁明快的3P原则，其计算公式如下。

工作绩效工资=岗位工资（POSITION）+业绩工资（PERFORMANCE）+个人奖惩工资（PERSON）

业绩工资体现员工当期所创造的贡献，如服务顾问的业绩衡量KPI指标为结算车辆的产值（工时和备件）、结算辆次、衍生业务产值和客户维系质量。因此服务顾问的业绩工资公式可设计如下。

服务顾问业绩工资=（结算台次×3+结算工时×5%+配件×1.5%）×核心KPI达成系数×技能等级系数+衍生业务绩效（参照对应表）+客户维系绩效（参照对应表）

其中，核心KPI达成系数计算如下。

核心KPI达成系数=100%×实际产值达成/目标产值达成

对于技能等级系数，技师可设置为1，而高级技师为1.1。

对于业务部门的管理层，为了突出目标达成管理的导向性，可以在绩效工资中重点加大对财务指标的考核，同时结合平衡积分卡（岗位）工具对绩效工资进行修正（图75t）。

第五步，员工岗位评价

应用360°岗位评价，从上级、平级、下级以及客户的视角对岗位责任者的工作绩效或胜任能力进行评估，以作为员工长期职业发展规划的管理依据。

360°评价系统又称“360°考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等，从全方位、各个角度来评估人员的方法。实际操作中，常选用上级对下级、平级之间和下级对上级3个层面来进行。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力和行政能力等。通过评估，被评估者拿到的测评报告，不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，还可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

另外，不同级别的测评人对被评估者的关注点和需求点也是不同的。如笔者为集团所属4S店推行360°评估项目设计的主题方案为：上级对下级的评价包括工作态度、工作效能和团队建设三部分;平级之间的评价包括工作态度、工作效果和沟通协作三部分;而下级对上级的评价可设计为工作态度、工作效能和组织氛围（图75u）。

经研究发现，多角度评估比单一的上级评估更容易让评价者接受结果，因此也更容易采取行动改善，毕竟它代表的是大家的观点，想否定也难啊。更为重要的是，360°评估具有整合性作用，它涉及到整个组织，实施一次360°评估反馈，几乎能让所有的员工都参与进来，从而提供了上级和下属间沟通的公开平台。

（待续）